Evžen Korec, spolu s manželkou majitel developerské firmy Ekospol, je doktor přírodních věd. Přestože se na začátku své profesionální dráhy věnoval vědě, dnes stojí v čele jedné z pěti nejvýznamnějších firem v oboru. Vědu a byznys se mu podařilo velmi dobře skloubit. V rozhovoru přiznává, že vědecký přístup je pro něho důležitý i v podnikání a že nejdůležitější pro rozvoj firmy je myšlenkový potenciál. Proto si své spolupracovníky vybírá velmi pečlivě.
Váš příběh začal tak, že jste po ukončení vysoké školy pracoval v Akademii věd, působil jste na zahraničních univerzitách a tam si přivydělával prací u developerských firem…
To byla taková souhra náhod, která bude asi těžce popsatelná. Já jsem vystudoval Karlovu univerzitu, pak jsem pracoval v Akademii věd, nejdřív v rámci kandidatury v onkologickém výzkumu, a potom jsem byl na různých kratších i delších stážích. Při dlouhodobém pobytu na univerzitě v Göttingenu v Německu jsem souhrou náhod získal základní know-how. Ze začátku jsem se development učil. Co jsem považoval za zásadní výhodu, byla možnost získat znalosti v západní Evropě v době, kdy se socialismu o něčem takovém vůbec nesnilo. To byl faktor, který považuji za hodně podstatný. Vše, co se týká developmentu, ekonomie nebo stavebnictví, jsem se musel naučit, protože jsem původně vystudoval přírodní vědy.
Ekospol je úspěšná firma a vede na trhu proto, že se ji snažím řídit stejně, jako funguje vědecká práce: maximální optimalizace a maximálně do hloubky. To je princip, který musejí více méně dělat všechny velké firmy, ale podnikání, které tady bylo během 90. let, se víceméně jen tak zkoušelo bez velkého know-how, bez velkých koncepcí. My jsme se od začátku odlišili tím, že jsem řízení firmy koncipoval podobně, jako se postupuje při koncipování výzkumných projektů, tedy velmi do hloubky, s maximálními znalostmi a za maximálního získání informací, které nikdy nejsou jenom ve firmě. Kapitál je velmi podstatný, ale nejpodstatnější je myšlenkový potenciál a typ lidí, který je schopen myslet tvůrčím způsobem, hledat nové věci, nejet v zajetých kolejích, ale neustále se snažit být nejlepší a originální. Takový typ lidí utváří firmu, která vede trh. Mám dlouhodobé životní krédo a to vystihuje celou podstatu odlišení Ekospolu od ostatních firem: „Základní podmínkou úspěšného podnikání je tvůrčí myšlení, originalita a velmi schopní spolupracovníci. Pro skutečné manažery není jejich práce pouhým zaměstnáním, ale především prostředkem pro vlastní realizaci.“
Jakým způsobem si vybíráte spolupracovníky, kteří jsou podle vás pro rozvoj firmy a její úspěch důležití?
Já si myslím, že to je jedna z nejpodstatnějších věcí. Otřepaná fráze, že firmu dělají lidi, je pravdou. Náš systém výběru lidí se odlišuje od všech firem, které jsou na trhu. Věnujeme mu obrovskou pozornost a hlavně jsme firmou, která si své lidi chce především vychovat. Málokdo, kdo se hlásí na vedoucí pozici z jiné firmy, uspěje. Každé pravidlo má samozřejmě svoje výjimky, ale většina pracovníků, která je ve vedoucích funkcích, vyrostla tady. Většinou to jsou lidé, kteří k nám přicházejí jako mladí, řada z nich přichází rovnou po škole nebo třeba krátce po ní – pět sedm let pracují v jiných firmách. Obvykle nejlépe uspějí díky tomu, že my klademe důraz především na tvůrčí potenciál a na schopnost tahu, což je odlišné od většiny firem.
Kdo se osvědčí, tj. splní ty nejvyšší možné požadavky, obvykle zůstává ve firmě dlouhodobě. Mnoho pracovníků je ve firmě déle než 7 let. Například členka představenstva Eva Hromasová je ve společnosti již 17 let.
Při výběrových řízeních bereme průměrně jednoho uchazeče z 350 lidí, kteří se k nám hlásí. Když vypíšeme výběrové řízení, přihlásí se k nám od 500 do 2 000 lidí, protože je známo, že Ekospol je jednak vedoucí firmou na trhu a jednak máme jedny z nejvyšších platů, které jsou nejen v oboru developmentu. Tyto vysoké finance nemáme v základním platu, máme je v odměnách, ale není tu výjimkou, že je možné mít milionový a mnohem vyšší plat. A dokonce není výjimkou, že takový plat mají lidé, kteří jsou sedm let po škole. Princip je v efektivitě, kterou měříme maximem objektivních kritérií.
Já jsem byl jako mladý schopen vydělat si velké peníze, takže nemám zábrany mladé lidi vysoce finančně ohodnotit. A především lidem, kteří jsou velmi schopní, a to nejen v tom, že plní úkoly, ale oni vymýšlejí to, co nevymyslí nikdo jiný. A to je právě ten princip, při kterém zůstávám vědeckým pracovníkem i při řízení Ekospolu.
Vy sám jste autorem několika vědeckých patentů, což vyžaduje neotřelé přístupy. Možná proto je – podvědomě – vyžadujete od lidí.
My vybíráme především mozky. To, že někdo vystuduje vysokou školu, znamená určitou schopnost, ale ještě to nesvědčí o tom, že dokáže vymýšlet nové věci a že dokáže být manažerem, který jde cestami, jimiž nešel ještě nikdo. A právě takové osobnosti se my snažíme vytipovávat, vybírat a pak si je tady vychovat. Posuzujeme především myšlenkový výnos každého rozhodnutí, odlišení se. Nejde zařídit, abychom začali stavět domy z úplně odlišných materiálů. Ale řada věcí je naprosto originálních, a i když se něco zdá, že nejde, jde to. Pokud se na ně člověk podívá z nějakého jiného úhlu, mohou přinášet konkurenční výhody. Myšlení, které se používá při vědecké práci, kdy se objevují nové věci, se snaží jít nevyšlapanými cestami a to pak vede k menším nebo větším objevům. Tento přístup jsem zavedl tady ve firmě a dnes funguje. Já osobně první kola výběrového řízení nedělám, ale už tam jsou vychováni ředitelé sektorů, někteří i velmi mladí, kteří k sobě vybírají mozky.
My jsme firmou, která je pro hodně ctižádostivé lidi, kteří pracují. Vždy to není stoprocentní, ale dnes už je většina lidí ve firmě taková, že chce být nejlepší, a to nejen v malé skupině, ale v České republice, a hodně dobrá v Evropě. S touhle ctižádostí je možné uspět. Lidi se liší podle dvou základních principů: jednak jsou ti, kteří žijí tím, co dělají, a chtějí být nejlepší, a jednak ti, kteří něco dělají, ale je to pro ně jen zaměstnání. Ty špičky mezi nimi však nenajdete.
Přínosy, které lidi pro firmu znamenají, jsou vysoce oceněné. A samozřejmě je to prestiž, když má někdo roční plat dva miliony. Ale pro největší hvězdy, které ve firmě jsou, není rozhodující, že mají takhle vysoký plat. Rozhodující je to, že dělají věc, kde chtějí být sami nejlepší a kde vnitřně žijí tím, co dělají. Je to pro ně určitý druh poslání, nikoliv zaměstnání. A jen takový typ člověka dokáže být hvězdou. Jeden ze 350 uspěje a s polovinou přijatých se ve zkušební době rozloučíme, ne protože jsou neschopní, ale protože to není ten typ člověka, který má perspektivu být absolutní hvězdou, žít tím, co dělá, a chtít být nejlepší.
Jsou vědci obecně takhle ambiciózní?
Vědci jsou velmi ambiciózní, ale v úplně v jiné oblasti. Pokud si vezmete základní výzkum, objevování teoretických principů, nikoli aplikovaný výzkum, tam je skutečně intelektuální elita a lidé, kteří jsou extrémně ctižádostiví a sami chtějí něčeho dosáhnout, ale většinou to jsou lidé, kteří jsou vysoce nepraktičtí. Zabývají se oblastí, která je vysoce teoretická. Většina mých bývalých kolegů považuje věci praktického života za méně hodnotné na to, aby se jimi zabývali. Jsou tam lidé ctižádostiví, aktivní, ale bez výstupu do praktických realizací. Takový je třeba stav pracovišť Akademie věd, a proto o nich také není slyšet. Základní výzkum by měl být spojen s praxí, jinak nemá smysl. Jen o malém množství lidí, kteří tam jsou, se společnost dozví, protože jsou v budovách jako v zakletém zámku za čtyřmi zámky a není o nich slyšet. Zůstávají v oblasti, která je hodně zajímavá, je velmi náročná na intelektuální potenciál, je obrovsky časově náročná, protože běžně se v základním výzkumu pracuje šestnáct hodin denně, a v podmínkách České republiky navíc za minimální platy, a člověk tam musí žít absolutně tím, co dělá, ale málo kdo o tom ví dál.
Vy jste vědecké ambice do praxe převést dokázal. Rád bych se ale vrátil ještě na začátek – kdy jste se rozhodl, že se přestanete věnovat vědecké práci a začnete se věnovat developmentu?
Někdy začátkem 90. let jsem zvažoval dvě varianty. Byl jsem ctižádostivý a chtěl jsem dělat vědeckou práci na špičkové úrovni. Ta byla v České republice složitě realizovatelná za socialismu a je složitě realizovatelná i v současné době. Pakliže chcete dělat špičkový výzkum, znamená to mít nejen špičkový potenciál spolupracovníků, ale i špičkový potenciál laboratoří, a ČR není kompetitivní s takovými státy, jako jsou Japonsko, USA nebo státy západní Evropy typu Německa nebo Francie. A to prostě proto, že tady se na výzkum ani tolik dávat nemůže. Ne proto, že tady jsou hloupí lidé. Viděl jsem, že v ČR to tedy možné není, teoreticky tady můžete pracovat, ale musíte být navázán i na přístrojové kapacity a týmy, kde ten špičkový výzkum je. Proto druhou variantou bylo zůstat v Německu. Musím říct, že leccos jsem si vyzkoušel a nebyl jsem úplně neúspěšný ve vědecké práci, mám řadu publikací, které jsou dodnes citovány v mezinárodních časopisech. Jsem spoluautorem patentů, podle kterých se realizují některé diagnostické postupy. Tam šlo pokračovat.
Na druhou stranu mě hodně lákal svět businessu a tady se tehdy otevřela příležitost, která se objeví jednou za několik století. Pád socialismu a nástup kapitalismu otevřel možnosti, které ani v normálních zemích nejsou, není běžné začít budovat firmu z ničeho, respektive s minimálním kapitálem. To je možné v těch přelomových etapách. A to bylo hlavní motivací – zkusit si to. To rozhodnutí jsem hodně zvažoval, protože nebylo úplně jednoduché, i když jsem měl know-how a určité znalosti v oblasti developmentu, které mělo jen málo lidí, protože jsem měl možnost vidět, jak to vypadá konkrétně v Německu. Definitivně jsem se rozhodl v roce 1992, když jsem založil Ekospol a řekl si, že to je výzva, kterou zkusím.
Dnes, když objektivně posuzuji situaci, jsem lepším manažerem, než jsem byl vědeckým pracovníkem. Tam jsem patřil k těm dobrým. Na druhou stranu, možnost založit firmu, která bude v celé nadnárodní konkurenci patřit mezi čtyři firmy s největším podílem na českém trhu, to se podaří v málokterém oboru. U většiny oborů nadnárodní kapitál převálcuje cokoliv jiného a je prakticky nemožné, aby u toho byla česká firma. Rezidenční development je jednou z mála výjimek, kde je možné si na tento vrchol sáhnout. Samotné stavebnictví už takové není, to už zcela ovládají nadnárodní společnosti a pro české firmy je těžké patřit mezi úplné lídry. Já jsem hodně ctižádostivý a rád si na tyto vrcholy sahám.
Na druhé straně vás ale finanční prostředky musely taky limitovat, byť se rezidenční projekty ve velké většině předprodávají. Finance pro vás musely být důležité.
My jsme firmou, která je založena na vlastním kapitálu, protože veškeré zisky – s nějakými malými výjimkami – reinvestujeme, takže jsme si kapitál vytvořili. Kapitál je limitující, bez něho to dělat nejde, ale jsou tady faktory, které velké nadnárodní firmy limitují mnohem víc než kapitál – a to je systém získání pozemků, připravení developerských projektů v určitých lokalitách a prodej. Důvod, proč velké nadnárodní firmy nevládnou tomuto trhu, a naopak jsou vidět minimálně, přestože mají kapitál, který je řádově několikrát větší než kapitál Ekospolu, jsou pozemky, schopnost dotahovat projekty a projekty prodat, jinak by ty nadnárodní firmy s kapitálem trh převálcovaly.
Spíš bych čekal, že pro nadnárodní firmy bude složitější pochopit prostředí, ve kterém se developeři pohybují, zejména úřady, vyběhání povolení, jednání s účastníky řízení apod.
To je jedna věc, která je limitující, ale pro rezidenční development je víc než překážky při jednání s úřady a účastníky řízení limitující získání těch nejlepších pozemků, a to za dobré ceny. Pozemky se nedají koupit na burze třeba jako káva, těch je omezené množství a kupují se od soukromníků, kteří je ne hned prodají. A právě know-how v získání pozemků je jeden z limitů toho, kolik bytů se postaví.
Pořád nevěřím tomu, že nadnárodní firmy by nebyly schopné si najmout lidi, kteří půjdou vyjednávat s majiteli pozemků…
Dělají to, ale nejsou tak úspěšní. To je hlavní důvod. A hlavně tam je ještě jedna věc, a to je taky podstatné – trh s pozemky vypadal úplně jinak v 90. letech a vypadá jinak v současné době. Firmy, které na něm byly od začátku, si dokázaly získat zásadní konkurenční výhodu v tom, že ty nejlepší pozemky koupily nebo na ně získaly předkupní smlouvy. Třeba Ekospol je největším soukromým vlastníkem pozemků v Praze a nejbližším okolí. My vlastníme půl milionu metrů čtverečních pozemků, například v Praze a Roztokách u Prahy. A to je ta jedna z velkých konkurenčních výhod, které nemají nadnárodní společnosti, protože těch pozemků, které jsou dobré, ubylo a nezískávají se jednoduše.
Druhý důvod je ten, že proces získání stavebního povolení je nepoměrně složitější, než když ho srovnám s Německem. Když tam přijde investor na radnici, územní plán je dotažený do všech vrstev a v alternativách a je jasné, co může na konkrétním pozemku stavět – může stavět třeba byty do pěti pater, kanceláře nebo nerušící výrobu. To, co je v plánu, tam i postaví. Procesy, které probíhají tady, i když je pozemek v územním plánu, se zablokují, když se někdo odvolá. Navíc jsou pozemky, které jsou v územním plánu, ale na kterých z různých důvodů stavět nelze, což se ale ukáže až později, např. proto, že kapacita čistírny, která by tam je, není dostačující. Ty věci jsou tedy mnohem složitější a jsou nevýhodou, ale zároveň konkurenční výhodou firem našeho typu, které to prostředí znají.
Třetí věc, která je teď úplně rozhodující a v době boomu tak rozhodující nebyla, je schopnost optimalizovat celý proces do každého detailu, aby na konci vypadávaly byty, které jsou velmi kvalitní a jsou za vynikající ceny, a tohle nadnárodní firmy neumějí. Nadnárodní firma umí hodit kapitál, ale nikdy není schopna optimalizovat režie, jako to dokážeme my. V konečné fázi není schopna dostat se při stejné kvalitě na stejné peníze.
Selský rozum velí, že optimalizace by měla fungovat v jakékoliv firmě, ať je nadnárodní, nebo malá.
Problém je právě v tom, že by měla, ale nefunguje. Trh prodaných bytů je v současné době z tohoto pohledu atypický: čtyři firmy – Central Group, Finep, Ekospol, Skanska – mají šedesát procent trhu. Skanska je jako jediná nadnárodní. Všechny ostatní nadnárodní firmy do tohoto vůbec nezasahují. Otázka proč je tou zásadní, kterou analyzujeme – a vypadá to, že zásadní jsou pozemky, schopnost jejich získání v minulosti, velmi složitý proces stavebního povolení a potom míra optimalizace. Zkoušel jsem hledat jakýkoli jiný obor, ve kterém trh vedou české firmy, ale nenašel jsem. Druhá věc je, že trh s rezidenčním bydlením je lokální, takže řada firem o něj nebojuje, protože je pro ně relativně malý.
Ekospol vedete už 18 let, změnilo se za tu dobu něco v oboru – tam jistě hodně – a v podnikání?
Nejpodstatnější, co se změnilo, je lidský potenciál. Schopnost získat lidi s vysokým inteligenčním potenciálem, a navíc loajální, byla v 90. letech velmi omezená. Co se změnilo, je stabilizace, hlavně na vedoucích pozicích. Já jsem si vedoucí pracovníky vychoval z lidí, kteří skončili vysoké školy až v období po socialismu. Vyrostli noví lidé, kteří vystudovali až po socialismu, a vznikl kvalitní lidský potenciál. Socialismus tady zdevastoval, co mohl, a úroveň si u nás udržel jen málokdo. Jistě až na pár výjimek, ale to jsou bílé vrány, které vyrostly za socialismu. Ten přístup, že všechno je státní, stát předstírá, že všechno platí, a lidi předstírají, že pracují, se změnil. Když jsem pracoval v Akademii věd, ti skutečně schopní dřív nebo později odešli legálně nebo nelegálně do zahraničí.
Když se podívám na personální složení firmy, my jsme stabilní firmou tak od roku 1998. Předtím jsem věděl, že často přijímám člověka, který není hvězdou, ale jiný nebyl, a to jsme vybírali z dvaceti třiceti lidí. Dneska vybíráme z tisíce, ale chceme a můžeme chtít něco úplně jiného. To považuji za největší změnu, jinak šel samozřejmě vývoj i v technologiích. Jak se stavělo dříve, je v dnešní době neakceptovatelné, stejně tak materiály, které se používaly za socialismu, řada z nich byla dokonce potenciálně toxických. To je na samostatnou přednášku na několik hodin.
Zase mluvíte o lidech. Čekal jsem, že zmíníte třeba úvěry – že dnes je mnohem těžší získat úvěr.
Normální systém úvěrování developerských firem v Německu je takový, že firma musí mít vlastní kapitál, to je to, čemu se říká equity, kolem 30 %. To, co bylo v období boomu, že v podstatě banky půjčovaly třeba i sto procent na pozemek a 95 % na developerský projekt, to byl normální hazard bank, který ještě bude mít určité dohry, to není normální systém. Prostě ten obvyklý systém firem naříkání na banky, že něco neúvěrují, byla obrovská „blbost“ bank, že do takových úvěrů vůbec šly. Možná mě někteří nebudou mít rádi, když to řeknu, ale tak to je. Problém je v tom, že je vysoce rizikové pro každého kupujícího, pokud developer nemá alespoň těch 30 % finančních prostředků vlastních a v podstatě všechny prostředky má z cizích zdrojů.
Rozhodně nebudu naříkat na banky, navíc my banky dnes k úvěrování nepoužíváme, protože posledních patnáct let je Ekospol bez úvěrů. To, co je podstatné, je, že zisky reinvestujeme. Systém podnikání řady firem, z nichž většina dnes už neexistuje, je takový, že se založí firma, přijde se s dobrým nápadem, systém funguje, vydělá se prvních deset milionů a deset milionů se rozdělí mezi pět společníků s tím, že každý má BMW za dva miliony. To je systém, kterým se nepodniká. Tak tady podnikala většina. Má-li firma fungovat, musí veškeré zisky reinvestovat. To je také jedna z věcí, které jsem se naučil venku. Další věcí, kterou považuji za podstatnou a která se mění, je změna v chování lidí, kteří získali větší finance. Když jsem byl v zahraničí, setkal jsem se s mnoha lidmi, kteří byli extrémně bohatí, téměř bychom řekli pohádkově, ale na první pohled se to na nich vůbec nepoznalo. V 90. letech byl každý, kdo vlastnil 20 milionů, zvlášť když to byli mladí hoši, obrovský frajer, který to dával najevo na první pohled, a musím říct, že takovými lidmi hluboce pohrdám, protože lidé, kteří jsou skutečně schopní, se v podnikání pohybují v úplně jiných částkách. Jsou typy, u kterých to nemáte šanci poznat na první pohled. Ne že by jezdili ojetým autem, ale nepotřebují dávat najevo papouščí brka. Sám si vyhledávám přátele, kteří jsou bohatí duchem a hloubkou myslí, ne ukazováním toho, co mají.
Ekospol vlastníte s manželkou. Jaké to je, podnikat s manželkou?
Firmu jsme zakládali společně, ale dnešní stav je, že řízení Ekospolu je na mně, jsem v práci průměrně 12 až 14 hodin denně, jen výjimečně 10 hodin, a manželka řeší všechny ostatní věci. Máme velké množství zvířat, to je doména mé manželky, která stará se o náš domov. Máme tedy role jednoduše rozdělené. Nepletu se do toho, co budou mít kapři k obědu, jaké červy budou mít pávi, jaký kůň se koupí nebo jaká voliéra pro papoušky se vybuduje. Mám rád zvířata, u nich hodně relaxuji, a starat se o velké množství zvířat není jednoduché. Jsou to dvě rozdělené oblasti a funguje to výborně.
Ale podle všeho to tak nebylo vždycky.
Manželka má obrovský podíl na tom, že se firma rozjela a dosáhla vedoucího postavení na trhu. Musím říct, že první čtyři roky fungování Ekospolu pracovala dvanáct hodin denně jako já. Podílela se na řízení firmy, vedla nákup pozemků a vyřizovala všechny problémové záležitosti, které nikdo jiný vyřešit neuměl. V současné době to máme úplně oddělené, nadále ale zůstává vlastníkem a členem představenstva, takže zásadní strategická rozhodnutí spolu konzultujeme.
Cítíte se spíš jako manažer, nebo majitel?
Jako manažer se dokonce bráním tomu, abych se ukazoval jako spolumajitel, přestože se to dá dohledat. Pokud se podíváte, všude vystupuji jako manažer. Myslím, že rozhodující pro firmu je to, jak vypadá manažer. Pokud je vlastník oddělený od manažera, není vlastník podstatný. O tom, jak bude firma vypadat, rozhoduje vrcholový manažer.
To je pravda, ale pokud si velmi dobře a pečlivě vybíráte lidi, mohl byste teď třeba říct, že už jste se tu napracoval dost a už budete jenom majitel.
Jednoduše žiji tím, co dělám. Kdyby to tak nebylo, nikdy bych Ekospol nevybudoval. Mám rád zvířata, tropické země, rád se do nich podívám. Udělám si výlet na Barbados, protože mám rád přírodu, ale já žiji tím, co dělám. To není fráze. A je to taky jediný důvod, proč neudělám to, co říkáte. I když bych si to finančně mohl dovolit, jsem zabezpečený.
Je to zvláštní, že před sebou nevidíte okamžik, kdy byste si řekl, že vedení firmy někomu předáte. Nebo ho vidíte, aspoň potenciálně?
V určitém věku si člověk musí vychovat nástupce, který firmu jednou převezme. Ale takový nástupce se vychovává mnoho let, ten se nevychovává rok, to není jako u firmiček, kde se točí dvacet třicet milionů. Samozřejmě to je potřeba plánovat v horizontu deseti, patnácti let, takže i nad tímto přemýšlím. Představa, že v šedesáti půjdu do důchodu, to rozhodně ne.
Spousta lidí řeší naopak opačný problém, jak se co nejdřív dostat do toho předčasného.
To si můžete přesně otestovat, že kdo tohle dělá, nežije tím, co dělá. Lidé, kteří žijí tím, co dělají, a nedělají to proto, že vydělají velké peníze, ale proto, že se v tom realizují, z práce moc nechtějí. Takových lidí pár znám. Šťastně prožitý život je takový, kdy člověk dělá to, co skutečně chce.
Jak vypadá váš běžný den?
Ráno začnu někdy v půl deváté, a přestože vedoucí pracovníci mají poměrně velké kompetence při rozhodování, je spíše výjimka, když jsem schopen odejít v šest večer. Většinou odcházím v osm, a když ani to nevyjde, tak v deset.
Ale co mezi tím děláte, že jste tady tak dlouho?
Otázka je, jestli je to tak efektivní, nebo ne. To je otázka, kterou si člověk musí položit, a já si ji pokládám. To, co dělám, má zásadní význam. Jenom máte-li optimalizovat a optimalizovat, tak jak se to nedaří nikomu, bývá prací na mnoho hodin denně. Je pravidlem, že i když se věci zdají být připraveny s tím, že už to nejde lépe, zjistíte, že to lépe jde. Někdy jen o jedno procento, takže to nehraje roli, ale někdy máte stav, že další optimalizace jsou zásadní. A to je právě v míře hloubky pohledu. Zásadní věc je možné odsouhlasit až v okamžiku, kdy ta věc je skutečně téměř superdokonalá.
Tak ono to bude tak, že máte nevýhodu v tom, že jste založením vědec, že nad tím víc hloubáte a to vás zdržuje v práci.
To není tak, že o zásadních rozhodnutích člověk přemýšlí hodiny, jednotlivé věci se střídají. Zásadní koncepční věci – do kterých pozemků budeme investovat, jakou strategii použijeme v jednotlivých lokalitách, jak budeme koncipovat projekty – jsou připravené v nějaké obecné rovině. Ale v konkrétní musí být dotažené do každého detailu. Já jsem skutečně detailista, protože jakýkoli detail se může ukázat jako konkurenční výhoda. To, že jsou naše projekty skutečně nejvíc prodávané, není náhodou. To, jaké máme ceny bytů, a přitom jsou pro nás tyto ceny ziskové, to také není náhodou. To je proto, že se hodně optimalizovalo.
Koncepční věci řešíme v úzké skupině lidí. Jednou ze základních metod, které používáme, je brainstorming, to znamená, že se připraví základní koncepce a potom se hledají myšlenkové postupy, jakým způsobem celou věc optimalizovat.
Když jedete na dovolenou, jak dlouho umíte vypnout telefon a nedívat se do e-mailu?
Telefon vůbec nevypínám. Jezdím na dvě dovolené, jednak do Srní sbírat houby a potom se mi líbí tropy – Barbados a Guadeloupe v Karibiku, Seychely – hlavně proto, že si tam člověk může vzít auto a toulat se tropickou přírodou, která na některých místech ještě není tak porušená. Ale i tam mám mobil, nemám ho vždy s sebou, ale je zapnutý, protože je-li něco podstatné, řeším to, ale to mi nevadí.
Říká se, že každý podnikatel by měl aspoň jednou zkrachovat. Stalo se vám – třeba částečně –, že jste u něčeho narazil?
Stalo se mi, že jsme šli určitou cestou, připravovali určitý projekt a najednou jsme řekli: „Hele, tohle není ideální, tady musíme jinak“, ale nestalo se nám, že bychom žádný projekt nedotáhli, spíš jsme změnili cestu k dokončení projektu.
To, že by každý podnikatel měl alespoň jednou zkrachovat, se nedomnívám.
Děkuji za rozhovor.
