Skromný a pracovitý člověk. To je nejdůležitější rychlá charakteristika Zdeňka Jahody, člověka, který v roce 1990 začínal bez ničeho a za dvacet let se mu podařilo vybudovat značku Emco, kterou zákazníci v obchodech nacházejí na výrobcích cereální výživy, jako je například müsli. Vzhledem k tomu, že ovládá 100 procent firmy, je vlastně pětinásobným továrníkem, přičemž jeden provoz je umístěný v Rusku. Píle a cit pro dobré příležitosti dovedly Zdeňka Jahodu do pozice, kdy si může dovolit přemýšlet o tom, že ve firmě už nebude hrát takovou roli. Přesto je na něm vidět, že se jen tak nestáhne, protože jeho ambicí je vybudovat silnou evropskou společnost.
V jednom rozhovoru jste řekl, že jste základy pro podnikání získal při stavbě textilky v Súdánu. Jak je možné se vzdělat v africké zemi, notabene při stavbě textilky?
Já jsem absolvoval Vysokou školu ekonomickou, obor zahraniční obchod. Teprve později jsem si uvědomil, že to znamená zůstat v Praze, a našel jsem si místo u podniku zahraničního obchodu Investa, který se textilními stroji zabýval. Obchodní referát posílal do Súdánu mladé hochy, kteří museli na místě řešit plno věcí. A tak jsem tam byl nejdřív půl roku sám a potom mě nechali delší dobu na obchodním oddělení našeho velvyslanectví. To byla obrovská škola. Řešil jsem nákup bavlny a bavlněné příze do České republiky, problémy se stavbou a spoustu dalších složitých obchodních věcí – zástavy směnkami, akreditivy.
Vyučil jsem se i z pohledu toho, že v arabském světě se opravdu pořád smlouvá. Jestliže přijdete na trh a oni vám řeknou Sto a vy řeknete Tak dobrá, beru to, obchodník se na vás s pohrdnutím podívá a s nechutí si od vás tu stovku vezme.
Jestliže každý den nakupujete zeleninu na trhu, tak už to není žádná vzrušující novinka. Každý den přicházíte, obchodník řekne sumu. Já už jsem měl nacvičeno, že řeknu Ty jsi se zbláznil, všechno arabsky. Učil jsem se arabsky a každý den jsem smlouval o cenách. Z tohoto pohledu to bylo zajímavé.
Ze Súdánu jste se vrátil v roce 1987…
… a krátce poté padl monopol zahraničního obchodu. Rychle jsem začal dělat jiné věci, dřevo, to a ono, protože textilní stroje moc nešly. Začalo se to vyvíjet tak, že jsem si řekl, že začnu podnikat teď, anebo nikdy. Byl jsem ve správném věku, bylo mi 33 let, něco jsem znal, takže jsem si ze začátku říkal, že budu sedět v ložnici, budu tam vyplňovat doklady, které byly potřeba pro zahraniční obchod, budu poskytovat služby, know-how, protože v té době to bylo svázáno různými předpisy, nebylo to jednoduché. Málo lidí bylo jazykově vybaveno, takže tak jsem s tím počítal. Pak se to vyvinulo tak, že přišel dodavatel a začal dělat vývoz přese mě, pak přišel další člověk, potom přišly peníze na účet. Začal jsem dovážet potraviny – a to byl začátek dlouhé cesty, kterou jsme za těch dvacet let ušli. Když jsem začal podnikat a nakupovat služby dopravců, tak byli lidé překvapení, když řekli cenu a já jim udělal nabídku za půlku nebo za 70 procent. Takhle jsem je naučil vyjednávat.
Jaké byly interní impulsy, abyste začal podnikat?
Do roku 89 jsem vůbec netušil, že je možné něco jako podnikání. Já jsem začal podnikat až rok nato. To rozhodnutí trvalo dlouho. Přes léto jsem uvažoval, jak to udělám, dlouho jsem se na to připravoval. Pamatuji si, že každý den vycházely nové zákony. Každý den jsem přišel z práce, sedl a studoval, co nového vyšlo. Takže jsem se cítil připravený až v září roku 1990, kdy jsem na strojírenském veletrhu navštívil jednu poradenskou kancelář.
Impulsy byly takové, že v podniku, ve kterém jsem pracoval, nebyla dobrá situace. Věděl jsem, že tam mě perspektiva nečeká. Lidi, kteří byli nade mnou, mi nijak nefandili. Začaly se objevovat nové možnosti. Vznikla směnitelnost koruny, do té doby se muselo žádat o devizy, což jsem nikdy neuměl, nikdy jsem to nedělal, vždycky jsem dělal vývoz, a pak to začalo být jednodušší. Uvědomil jsem si, co je vlastně možné přivézt, co na trhu není. Řekl jsem si Teď, nebo nikdy.
Podnikat jste prý začal v pronajatém bytě.
Začínal jsem skutečně v pronajatém bytě, přestože jsem si myslel, že budu začínat v ložnici. Dal jsem výpověď a na konci října jsem oznámil různým partnerům, kteří se mnou pracovali v zahraničním obchodě, že odcházím. V listopadu se objevil první dodavatel. Do ledna jsem stihl pronajmout byt, dohromady jsme tam byli tři.
Změny podnikatelského prostředí byly tehdy opravdu bouřlivé. Jak na to období plné chaosu vzpomínáte?
Bylo to bouřlivé a chaotické, ale nejen to. Měnily se i různé daňové podmínky a mění se pořád. Teď jsme zrovna v situaci, kdy v podstatě všichni podnikatelé napjatě očekávají, co přijde příští rok po volbách. Ale já nejsem ten, který by se z toho zbláznil, mně to připadá vzrušující, zajímavé.
Řekl bych, že největší, nejdramatičtější změna byl nový systém DPH, který přišel v roce 1994. My jsme od začátku hodně dováželi a nějak jsme přes celnici proplouvali, protože jsme proclili a měli zaplatit dovozní přirážku. A jelikož jsme neměli peníze, čekali jsme co nejdéle, než nám přijde výměr a vyprší jeho splatnost. Cash flow byl hrozně důležitý, my jsme samozřejmě neměli peníze, takže všechno to zboží jsme vzali a prodali a z toho jsme teprve platili cla a dovozní přirážky.
Pak začal platit nový systém DPH a všechno bylo třeba platit předem. Žádné splatnosti. To byla taková velká rána, že jsme se s tím hrozně obtížně vyrovnávali a hledali jsme, kde bychom mohli získat peníze. Ale nějak jsme to zvládli a pak jsme zjistili, že se na trhu hrozně vyčistilo. A od té doby to je taky pravidlo, které tady často používáme, že když zvládneme to, co je těžké, dá nám to výhodu. Pokud je to lehké, udělá to každý. Obtížné situace jsou takové síto, které ne každý zvládne.
Jediným způsobem, jak řešit cash flow, bylo jít až „na krev“ se splatností?
Většinou to šlo až na krev podle splatnosti, protože banky nepůjčovaly, my jsme neměli žádné nemovitosti, banky nepůjčovaly na to, že hodně prodáváme. První úvěr jsme získali až za půl roku, možná za rok, od ČSOB. Ale ty dva miliony nám nestačily, protože to v tu chvíli už jelo hodně. Ale byl jsem na to hrdý, protože banka mi půjčila dva miliony korun, které byly zajištěné jenom pohledávkami, žádnými nemovitostmi. To byl na tu dobu úžasný úspěch.
Ale naše financování nestálo na úvěrech. Stálo na tom, že jsme měli vývoz a dovoz. A v dovozu jsme našli dva německé partnery, kteří nakupovali zboží a byli ochotní nám dát zboží a počkat na zaplacení. Taky to neměli nijak jištěné a jeden z těch dvou na to doplatil, tedy ne s námi, my jsme to všechno zaplatili, ale oni dodávali zboží i jiným českým firmám, které jim to nikdy nezaplatily. To bylo období, kdy všechno bylo jenom o penězích. Pět let po našem začátku jsme dosáhli toho, že jsme u našich zahraničních dodavatelů měli závazky po splatnosti 50 milionů korun. To byl vrchol našeho umění, že jsme je pořád dokázali přesvědčit, aby nám dávali zboží, i když jsme platili trochu později. To bylo v tu dobu důležité. Jedině tak se dalo růst.
Později jsme měli napůjčováno asi 10 milionů od bank, ve splatnosti i po splatnosti. Později se to začalo zpřísňovat. Dnes už to není možné, ale máme systémy, kde přesně máme, kdy co platíme. Dnes jsme taky v jiné finanční situaci. Tehdy to ale bylo klíčové. Náš úspěch byl vlastně postavený na tom, že jsme pozdě platili.
Pamatuji si chlapíka, který na přednáškách vyprávěl, že ředitel ve firmě kdekoliv, v Americe, v Kanadě, v Číně, může přijít kdykoliv do firmy, třeba jenom na půlhodinu. Na stůl mu naskládají faktury a on rozhodne, co z toho se zaplatí, a pak může jít zase domů. Že nejdůležitější je řídit cash flow.
Vy ale do práce určitě nechodíte jen na půl hodiny…
Nechodím. Dvacet let až do letošního roku jsem pracoval až 10 hodin denně a v pátek třeba 8 hodin. Na osmou hodinu do práce a večer v šest domů. Ale od 1. března jsem se rozhodl víc se stáhnout. Kolegové dostali víc pravomocí a já se zabývám asi třemi věcmi – ruskou pobočkou, kterou řídím kompletně, vývojem nových výrobků a investicemi do výroby. Přestal jsem se zabývat výrobky a zaměstnanci a řeším jen finanční záležitosti. Zkrátil jsem čas strávený v práci a více se věnuji jiným věcem.
Jezdíte na dovolenou pořád s lupou, abyste sledoval složení cereálních výrobků?
Právě před několika dny jsem byl v Drážďanech (ukazuje tři výrobky, které koupil jako vzorek – pozn. M. Ch.), manželka šla na hadry a já jsem šel do potravin, protože tady chceme řešit nějaké výrobky. O tom, co jsem považoval za zajímavé a podnětné, dnes budeme mít poradu. To je zajímavá a důležitá součást mojí práce. Nové výrobky jsou pro firmu velmi důležité.
Když jste se rozhodl se stáhnout, nemáte problém se syndromem pána a správce?
Nemám, zatím je to dobré. Zatím mi nechybí to, že nevím všechno. Pořád tak trochu všechno sleduji, ale rozhodující je, že ke mně nechodí kopie mailů. Já jsem ze dne na den přestal dostávat 30 vnitrofiremních mailů nebo firemní komunikaci s kopiemi pro mě. Je to nová situace, která mi zatím vyhovuje. Kolegové, kteří to teď řídí, jsou tady se mnou 20 let, známe se velmi dobře a já pořád chodím na dvě porady: marketingovou a poradu vedení, takže o tom základním mám představu.
Dvacet let je dlouhá doba. Máte loajální zaměstnance?
Zaměstnanci jsou v Emcu dost loajální. Tráví tady většinou dlouhé roky a vytváří to nějakou atmosféru, která je dobrá. Ale není to tak, že já jsem dělal všechno pro to, aby to tak bylo. Ta situace, atmosféra, podmínky jsou takové, že pokud někdo odchází, má k tomu samozřejmě důvod, ale je tady dost lidí, kteří tady jsou dlouho, a to považuji za pozitivní. Ten stav takový je, ale není to tak, že bych se za každou cenu snažil, aby zůstávali.
Je firma o dvou stovkách zaměstnanců pořád rodinná? Vnímáte ji tak?
Ano, řekl bych, že ano, a souvisí to s tím, že se známe. Samozřejmě kromě výrobních dělníků, které neznám. S prodejci a manažery se známe v podstatě i s rodinami.
Je Zdeněk Jahoda v roce 2010 jiný, než byl v roce 1990?
Jsem línější. A to byl jeden z důvodů, abych si řekl, je čas, abych odstoupil. Já už jsem se nehonil za každou věcí, za kterou by dobrý ředitel měl. Mám taky jiný nadhled a jsem psychicky klidnější, vyrovnanější. Už mě něco nerozhází tak snadno jako před 20 lety. Pamatuji si, jak pro mě byla první výpověď silně emotivní záležitost, ze které jsem nemohl spát. Dnes už jednatřicátého každý měsíc čekám, jestli někdo nepřijde.
Jak vlastně vznikl název Emco?
Vždycky jsem uvažoval o tom, že to bude firma, která bude poskytovat služby v zahraničním obchodě anebo bude obchodovat se zahraničím, tak jsem chtěl, aby to znělo mezinárodně. Večer jsme si sedli s manželkou, pamatuji si to jako dnes, zkoušeli jsme Emko, Elko a podobně. A to M, říkali jsme si, je jako Martin, naše nejstarší dítě.
V jednom rozhovoru jste zmínil, že jste si se ženou vzájemnou inspirací. Platí to pořád?
Začal jsem v roce 1990 a po několika měsících se to rozjelo do velkých čísel. Manželka nastoupila čtyři měsíce po zahájení. Ze začátku dělala taky export, ale pak to byla ona, kdo stavěl základy marketingu našich výrobků. Začátky jsou s ní velmi spojeny. V roce 1998 jsme pak měli další dítě, odešla a potom se zase vrátila. Ale dodnes jsou pro mě důležité její názory na obaly, a tedy i na marketing. Druhá doba, kdy mě velmi inspiruje, je současnost. Začala cvičit power jógu, získala oprávnění, stala se cvičitelkou. Část domu jsme přestavěli na studio. Teď má své studio, cvičí 10 hodin týdně a žije jen tím sportem. V naší rodině je jediný profesionální sportovec. Baví ji to a je vidět, že má novou oblast, kterou žije. I to byl jeden z důvodů, proč jsem si řekl, že chci dělat věci jinak. Sport je pro mě taky velmi důležitý.
Jezdíte pořád do práce na kole?
Dvakrát týdně. Kromě toho hraji tenis, golf, mám rád plavání, lyže. Užívám si toho, že mě nic nebolí – vím, že to nebude trvat věčně. Dnes sportuji víc než ve třiceti.
Kde jinde ještě hledáte inspiraci?
Emco se před sedmi lety stalo členem Evropského sdružení distributorů značkových výrobků (ESMA), protože stojí na dvou pilířích: jedním je vlastní výroba, vývoz a prodej v Čechách a na Slovensku a druhým dovoz a distribuce zahraničních značek. Rok jsem byl prezidentem tohoto sdružení, organizoval jsem na Žofíně konferenci a jsem stále členem výboru. V něm jsou největší a nejúspěšnější představitelé firem v Evropě. Je tam třeba distributor z Francie, který má obrat 300 mil. eur. To jsou velká čísla. Je tam Řek, který má 4 pobočky na jihu. Bavíme se spolu o byznysu a vidím, jak jsou jejich výrobky v té které zemi úspěšné. Bavíme se o ekonomice. Pro mě je to obrovská škola. Mám nějaké vzdělání a něco jsem se naučil v prvních letech, například na kursech. Ale poměřování se s úspěšnými firmami mě posunulo o kus dál. Pokud pokračují jako rodinné firmy, jsou druhá, třetí generace, jejich systémy jsou daleko vychytanější, než máme my.
Další velkou inspirací jsou trhy, obchody. Sleduji, co lidé kupují, přemýšlím nad tím, proč to kupují, jak žijí, co budou dělat za rok, jak se to posune. Nejvíc informací získám vždy v regálu.
Zlepšuje se vztah Čechů a Moravanů k výrobkům zdravé výživy?
Neprožívám to tak dramaticky, ale nemyslím si, že je vývoj tak příznivý. Je nepříznivý z toho pohledu, že spotřebitelé posuzují výrobky z devadesáti procent podle ceny. Žijí v mylných představách, že pokud budu celý život jíst to, co je nejlevnější, nebude to mít žádný dopad na moje zdraví. Že nejlevnější výrobek má stejné složení jako drahý výrobek. Ti, co ty nejlevnější výrobky prodávají, to tak říkají, že je to kvalitní, ale my máme dostatek informací, abychom mohli potvrdit, že to tak není. Zažíváme to i my, když vyrábíme pro Emco, máme nějakou filozofii, výrobek musí nějak vypadat. Pokud se rozhodujeme mezi dvěma surovinami, mezi dražší a levnější, rozhodneme se pro tu kvalitnější, protože je to filozofie a princip značky. Zatímco když vyrábíme výrobek pro někoho jiného, pod nějakou jinou značkou, vyrábíme ho tak, aby byl co nejlevnější, protože lidé ho pak koupí.
Nejsem z těch, kteří by ty řetězce nějak drakonizovali, přeháněli to. Nákupčí jsou tam od toho, aby od dodavatelů dostali všechno zadarmo. Levné výrobky se jim dobře prodávají. Tak se nedivím, že to takhle chtějí. Je to na nás, na dodavatelích, co jim dáme, a co ne. Je pravda, že pokud se drahý výrobek prodává míň, nakonec nás vyrazí, protože mají levnější, ale to je problém někde jinde. To je problém v tom, co kupují spotřebitelé.
Jenže spotřebitel je pořád odevšad masírovaný reklamou, která je postavená na ceně.
Spotřebitel nemá informace. Ale pro mě je naděje, že se tomu např. víc věnují časopisy. Je tam víc informací i tom, co je zdravé, a co ne, jaký obsah mají výrobky. Jsem rád, že jsme součástí Evropské unie, protože se na úrovni unie začíná řešit zdraví a výživové hodnoty ve výrobcích, protože je problém s tím, že děti tloustnou, celá generace tloustne a v některých zemích už to postoupilo mnohem dál. Takže by se měly stanovit principy pro všechny členy Evropské unie. Já čekám na to, že to posune výživové informace v ČR směrem dopředu. Jsou země, jako třeba Dánsko, kde v každém výrobku zaplatíte daň z nasycených mastných kyselin, živočišných tuků. Sladké nápoje jsou zdaněny, protože to jsou hlavní tvůrci otylosti dětí. V Čechách, kdybyste se negativně zmínil o másle, tak vás poženou, a přitom je dokázáno, že živočišné tuky nejsou zdravé. A v Dánsku je od letošního roku máslo o 30 % dražší kvůli dani za nezdravý výrobek.
Jiná varianta je, že ten, kdo má peníze, natiskne, že nejlepší je lůj. Spotřebitel sleduje, jestli jsou tam éčka, nebo ne, ale daleko důležitější pro zdraví je obsah a složení tuku, a to nikdo neřeší. Nikdo se neodváží napsat Nejezte máslo, to by mohlo poškodit celé zemědělství, celý venkov. To je hrozný zásah. Proto je pro mě otázka živočišných tuků tak zajímavá. Se zájmem a potěšením sleduji, že Evropská unie do toho zasahuje.
Když jsme u toho zemědělství, začínám být velmi skeptický k vývoji českého zemědělství a českého potravinářství. My musíme realizovat a prodávat výrobky zejména v Čechách, ale tím, že maloobchody jsou v rukou zahraničních vlastníků, bude dramaticky narůstat dovoz výrobků ze zahraničí, od jejich mateřských společností, zejména poté, co přejdeme na euro. Už dnes vyskakuje ve statistikách, že dovážíme hodně masa z Rakouska. Můžou za to jenom Interspar a Billa, a to ještě nejsou ti největší hráči. Proto se my tlačíme za každou cenu směrem ven do zahraničí, protože nechceme být závislí na dvou nákupčích v Česku, kteří mají své zájmy.
Co v historii firmy považujete za klíčové pro její rozvoj?
My jsme začali dovážet potraviny. Dováželi jsme z Německa různé cereální výrobky. A bylo tam Haferflocken a Knusprige a všechno v němčině. Říkal jsem si, že nemůžu dlouhodobě dodávat Čechům německé výrobky, já chci, aby to bylo české. Na to mi německý výrobce řekl, že si musíme udělat své obaly a svou značku. Nezbylo nám nic jiného, než tam nalepit Emco a vyrobit si český obal. To bylo v letech 1994 a 1995, kdy jsme začali dělat značku Emco v cereáliích a poprvé jsme si nechali vyrábět pod naší značkou. Bylo to velmi úspěšné, rychle jsme posilovali, prodávali.
Pak jsem měl období, kdy jsem říkal, že takhle to budeme dělat se spoustou výrobků. Začali jsme zadávat českým dodavatelům, ať pro nás vyrábí, ale pak přišlo poznání, že je posilujeme jako konkurenty. Oni vyrábí svou značku a ještě naši, my odebíráme třikrát víc množství, než mají oni, a tím jsou silní. Uvědomil jsem si, že to je cesta do pekel, že to tak nemůžeme dělat. Pokusil jsem se získat podíly té firmy, která pro nás vyráběla, ale to mi bylo odmítnuto. V roce 1999 jsem se rozhodl, že musíme začít vyrábět sami. Přišel jsem do našeho skladu a řekl, že tady budeme vyrábět müsli. Přijali jsme na inzerát z úřadu práce paní, která dlouhé roky pracovala jako vedoucí laboratoře potravinářské firmy. Byla úžasná svými znalostmi a vyvíjela nám výrobky. V roce 1998 jsme začali sami vyrábět jeden výrobek, pak druhý a postupně to budujeme. V roce 2002 jsme založili naše exportní oddělení a to dnes považuji pro nás za klíčové, protože kolem nás jsou veliké trhy. My když si uštípneme malý kousek v zahraničí a budeme pro někoho něco vyrábět, jsou to zakázky, které v Čechách a na Slovensku těžko realizujeme. Právě teď jsme byli vyzváni, abychom podepsali kontrakt s dánskou firmou, a máme připravené Švédsko. To jsou zakázky, které jsou větší než cokoliv v České nebo Slovenské republice.
Stejně tak je pro nás důležité, že máme aktivity diverzifikované, stále bojujeme o nové výrobky, které by byly zajímavé, které bychom tady prodávali, a to nám také dává čísla, pozici.
Máte nějakou životní metu, na které byste si řekl, že už toho je dost?
Dvacet let jsem seděl na stejné židli, byl ředitelem firmy a teď jsem tu židli opustil. Nechci za každou cenu stát v čele firmy a hnát to dopředu. Teď bych si chtěl život užívat rovnoměrněji. Chci, aby bylo Emco mezinárodní firmou a její výrobky byly známé v řadě jiných zemí. A tímto směrem jdeme. Prodáváme jak pod značkou Emco, tak vyrábíme i pro jiné značky a odborníci v Evropě znají Emco velmi dobře. Proto jsme před dvěma lety koupili a vybudovali závod v Rusku, abychom měli zahraniční zásah. Není to meta, ale je to směr, kterým chci jít.
O prodeji firmy údajně neuvažujete, přestože nabídky přicházejí často.
Není to tak, že bych nabídku dostával každých 14 dnů, je to tak dvakrát do roka. Já mam tři děti, synovi je třicet, starší dceři osmadvacet a mladší jedenáct. Vnitřně jsem se rozhodl, že jim tu firmu předám v co nejlepším stavu a oni ať se rozhodnou, jak chtějí. Pokud budou chtít, ať to prodají. Já si svoje odpracuji tím, že jim to předám.
O čem je podle vás podnikání?
Je to zábava, sport. Je to taková soutěž. I mí kolegové, kteří to řídí, sledují vždycky hlavně ta čísla, jaký je nárůst, jak si stojíme. Nám to vždycky přišlo jako ta nejzajímavější soutěž. Opravdu to beru jako druh sportu.
Žádná odpovědnost? Stres?
Určitě byly roky, kdy jsem stres prožíval víc. Poslední roky už to tak není. Ale když jsem hrál každou neděli ráno házenou, měl jsem před zápasem stres, jako jsem míval tady v pondělí ráno. Prostě jsem nevěděl, jak to dopadne, a to mě stresovalo.
Jaké vlastnosti by měl mít podnikatel?
Každý podnikatel je jiný, jak sleduji. Možná bych řekl, že by měl být nad věcí, neměl by se nechat do toho zatáhnout, že je to otázka života a smrti. Je hrozně důležité zůstat klidný a nad věcí, i když jsou situace někdy složité.
Co podle vás ovlivňuje úspěch?
Na první místo bych dal úsilí, že něco chci dosáhnout a jdu za tím vytrvale. Ne týden nebo měsíc. Vytrvale den za dnem, stavět kamínek ke kamínku. A schopnosti, kreativně hledat řešení situací. Tyto dvě věci považuji pro úspěch za důležité, každodenní úsilí správným směrem a schopnost kreativně nacházet řešení situací. Nikdy jsem neřešil, že bych mohl někoho znát, že bych tím mohl něčeho dosáhnout. Dnes už je to samozřejmé, že to neřeším, ale ani na začátku devadesátých let jsem nehledal, kde koho znám, prostě jsem se zabýval jen výrobky. Byl to velký rozdíl oproti řadě jiných firem, kde říkali Toho znám, tam je ten nebo onen. Já jsem tady nikoho neznal, protože jsem přišel do vnitřního obchodu z jiného světa a nijak jsem se tím netrápil. Já jsem řešil jenom výrobky a tak to zůstalo. Spoléhal jsem na to, že výrobky zaujmou obchodníky a že to budou chtít.
Na co jste ve svém podnikání hrdý, a na co byste naopak raději zapomněl?
Jsem hrdý na známost a postavení značky Emco, na symbol určité kvality. A jsem hrdý, že Emco má už mezinárodní rozměr. Že je velvyslancem České republiky na některých trzích, kde se kromě našich výrobků neobjevuje vůbec nic z České republiky, například v Kolumbii nebo v Číně. V Číně jsou dnes pivovary, ale potravin tam moc není. Většina potravinářského průmyslu v ČR je v zahraničních rukou. Pokud je někdo v zahraničních rukou, má své závody po světě a už tam nevozí z Čech.
Děkuji za rozhovor.
