Oba spolumajitelé Nakladatelství Fragment, kteří ve stejnojmenné společnosti vlastní shodné podíly, mají sice leccos společného, ale v zásadě jsou, jak o sobě říkají, každý jiný. Jejich firma patří k nejvýznamnějším ve svém oboru, to jim ale na smyslu pro humor neubírá. Své odpovědnosti v ní mají poměrně striktně rozdělené: zatímco Pavel Nýč (na všech fotografiích vlevo) má na starost obchod, Jan Eisler se věnuje výrobě. V unikátním dvojrozhovoru prozrazují, jak vlastně jejich podnikání začalo a proč jsou dnes tam, kam se jim jejich společné dítě podařilo dovést.
Vy jste spolu studovali a ve dvaadvaceti letech jste se rozhodli, ještě jako studenti, založit firmu na živnostenském listu jednoho z vás. Vzpomínáte si, jak vás to napadlo?
PN: Na tu příhodu si vzpomínám. Byli jsme spolu v restauraci. V té době jsme občas hráli mariáš o desetníky. Kolegovi Honzovi se dostala do ruky v trafice koupená brožurka, snad za osm nebo za dvanáct korun.
JE: Stála devět padesát, to vím přesně, dostal jsem ji k narozeninám od svého otce. Jmenovala se „Jak hrát mariáš“, nebo tak nějak a zjistil jsem, že jsem se z ní nedozvěděl vůbec nic jiného než to, co už vím, a bylo tam napsáno: vydáno 200 tis. Výtisků. Za 14 dní, kdy jsem ji chtěl koupit kamarádovi, jsem ji nikde nesehnal. Takže jsme si všechno spočítali, jak rychle se to prodá a snadno se vydělají peníze a že takovou věc bychom dokázali sami i napsat. Tak jsme řekli, že vyděláme ty velké peníze. :-)
PN: Samozřejmě to bylo kompletně naivní, protože podstatné není vydat mariáš, ale ten nápad, ještě než to vydá někdo jiný.
JE: A pak to umět vůbec prodat. Takže ono to všechno pokračovalo dál. Ale nakonec to bylo všechno jinak, než jsme si v té hospodě vysnili.
Mně to nejde do hlavy, matematické inženýrství a fyzikální inženýrství a nakladatelství… Předpokládal bych, že se budete věnovat vědecké práci nebo maximálně vydávat vědecké publikace, a přitom Fragment vydává mimo jiné beletrii. Jak to jde dohromady?
PN: Asi každý z nás bude mít několik odpovědí a každá bude v jiné rovině. První věc je, že škola typu matematiky a fyziky je všeobecně vzdělávací škola. (Já vím, že mi to nevěříte.) To proto, že tam se učí čisté přemýšlení a používání hlavy. Většina kolegů nedělá v oboru, ale jsou velmi úspěšní v čemkoliv, co dělají. Prostě proto, že umějí používat hlavu. Tady není rozpor, protože tyto teoretické školy jsou všeobecně vzdělávací. Druhá věc je, že jsem měl k vědecké práci osobně velice blízko, ale období roku 1991 pro to nebylo příznivé. Já jako mimopražský, bez pražského bydliště, jsem v podstatě za třítisícový plat neměl po skončení studia jak v Praze bydlet. V té době pro mě bylo obtížné pokračovat vědeckou prací. Zároveň jsem při otevření tržních podmínek a možností podnikání vnitřně chtěl uplatnit tu všeobecnou část vzdělání – nebo té hlavy v podnikání.
JE: Já jsem se chystal říct něco podobného, že ta škola nás naučila nejen používat hlavu, ale hlavně vyřešit jakýkoliv problém. Úplně nový, o kterém člověk vůbec nic neví – neříct O tom já nic nevím, to nejde, a zahodit to, ale problém vyřešit. A to se nám hodí dodnes. Jinak, když se vrátím zpátky k tomu, jak jsme si pěkně vymysleli ten začátek, tak to skutečně tak začalo probíhat. Sehnali jsme si všechna povolení ministerstva kultury, která tenkrát musela být ještě před živnostenskými listy. Založili jsme vydavatelství a pak jsme si sedli a přemýšleli, jaký že ten bestseller, kterého prodáme 200 tisíc kusů, napíšeme. A samozřejmě jsme nevymysleli nic jiného než to, v čem jsme se pohybovali během studia. Takže jsme sestavili titul, který se jmenoval Tabulky neurčitých integrálů. Skutečně jsme ho vydali.
A byl to bestseller?
JE: Bestseler to nebyl, 200 tisíc kusů je daleko. J Vydali jsme ho tisíc kusů, ale k našemu překvapení jsme ho bez problémů prodali. Dokonce dnes, po dvaceti letech, přemýšlíme, že bychom ten titul vydali znovu. Třeba i v rámci našeho výročí. Ale to není ten hlavní důvod, normálně si myslíme, že by se opět prodal. Co se týče mojí vědecké práce v budoucnu, tak tam to bylo podobně jako u kolegy, ale protože jsem se v podnikání začal pohybovat už někdy ve třetím ročníku, bylo mi jasné, že u toho zůstanu, ještě před tím, než jsme se začali ve škole zabývat tím, co vlastně bychom po skončení studia dělali.
Takže vy jste začal podnikat dřív? Co jste dělal?
JE: Všechno to bylo kolem knih, s jedním kolegou z jiné firmy jsme spolupracovali na vydávání a prodeji dodnes nejúspěšnějšího titulu ze všech, které máme v nabídce, a to je ten známý malý bílý Anglicko-český a česko-anglický slovník v plastové vazbě. Tam jsem spolupracoval na přípravě a pak jsem se ujal prodeje slovníku. Tím se to všechno nastartovalo tak, že jsme mohli říct, že by bylo škoda dělat něco jiného, když už jsme se spoustu věcí kolem oboru naučili – co znamená knihu vydat, jak se to dělá v tiskárně, už jsme měli nějakou síť odběratelů a tak dál. Takže jsme u vydavatelství zůstali. Bylo by škoda to zahodit.
PN: Tam jsi přece začal jako přepisovač na klávesnici.
JE: To bylo úplně od nuly, přepisování textu, dělání korektur, dělání zlomu a tak dále.
PN: A mezi tím jsme si sami vydali tři knihy a naučili se je v batůžku prodat, a proto ten jeho kolega nás nechal prodávat svůj slovník.
JE: Měli jsme štěstí v tom, že když pominu Tabulky integrálů a nějaké další dva podobné pokusy, hned třetí čtvrtý titul se stal opravdu bestselerem. Mám pocit, že to bylo leporelo Mláďata pro malé děti. Toho se dodnes prodaly stovky tisíc kusů a tenkrát první náklad byl 30 tisíc kusů. Tehdy byly náklady jiné než dnes, dnes se dělají tři tisíce a člověk je rád. A hned druhý titul, Panovníci českých zemí, byl zase bestseller. Ten vyšel na podzim 2002, a aniž bychom to vědomě plánovali, nechtěně jsme se trefili do doby, kdy se rozdělil stát a všichni si ho koupili.
Neříkejte, že to bylo z nějaké národní hrdosti či snad nostalgie!
PN: Neřekl bych, že to bylo z hrdosti nebo nostalgie, ale trochu si na tu dobu pamatuju a přece jenom nějaký ten adrenalin z rozdělení státu byl: A knížka se přesně strefila do noty České země. Nebo se alespoň domníváme, že to sehrálo pozitivní roli, třeba by se prodávala úplně stejně bez rozdělení. V souvislosti s tou knížkou si ale pamatuji, jak to bylo rozechvělé, že se dělíme, emoce tam byly, byť ne v našem případě vojenské a agresivní, ale rozhodně byly.
Když jste pak dál přemýšleli o tom, co budete vydávat a hledali své bestsellery, jak jste uvažovali, po čem jste šli? Pořád vás motivovalo vydělat ty miliony, nebo za tím bylo něco jiného?
JE: Samozřejmě že když někdo podniká, podniká proto, aby měl zisk. Kdo by nechtěl vydělat miliony… Ale zase tak úplně jednoduché to nebylo. Po těch prvních dvou bestsellerech přišel hned v závěsu další, z oboru učebnic – Deutschsprachige länder, což byl sešit o 64 stranách pro studenty němčiny na gymnáziích nebo na jiných středních školách. A tyhle tři tituly se staly tak, jak vyšly, bestsellery. První bylo leporelo, druhá byla encyklopedie, třetí byla učebnice. A tím bylo dáno, čím se budeme zabývat dál. Tenkrát jsme ani nepřemýšleli, co bychom měli dělat, bylo to dané tím, že první tři tituly se extrémně povedly. Až teprve postupem času, když jsme jako firma postupně rostli, řešili jsme, co budeme dělat dalšího, takže přišla dětská beletrie a tak dále. Dnes už „fušujeme“ do dospělé beletrie a do dalších věcí.
Co bylo v prvních letech klíčové? Byl to úspěch těch prvních knih, nebo to byly jiné věci, které vás motivovaly, abyste podnikali dál? Jsou určitě jiná odvětví, kde se dají mnohem lépe vydělat peníze.
PN: Já zastávám myšlenku, že všechna podnikání jsou podobná a jsou o dvou kůrkách. Nemyslím si, že jsou obory podnikání, kde jdou extra lépe vydělat peníze. Pak by tam logicky šli podnikat všichni. Bavíme se samozřejmě na úrovni legálního podnikání. Pokud se krade a nepřijdou na mě, jde poměrně rychle vydělat. A to prosím i v knihách, hazardu i v čemkoli jiném. Když se nekrade, myslím, že je to všechno podobné. Všechny ty obory budou poměrně těžké a záleží na tom, jestli se dělají dobře, nebo špatně a jestli má člověk trochu štěstí a omezené prostředky, které má, se mu vrátí, nebo nevrátí.
My jsme měli štěstí, že než nám došly první peníze, které jsme měli naspořené a dali do podnikání, našly se ty tři velmi úspěšné tituly, které nám umožnily podnikání rozvíjet. A druhý faktor byl, že jsme byli toho rozvoje schopni. K tomu nám myslím pomohlo jednak naše všeobecné vzdělání a jednak to, že jsme se poměrně slušně vyznali v informatice, takže jsme si i sami dělali jednoduché programy, které nám pomáhaly zvládnout tu raketově narůstající administrativu.
JE: My jsme samozřejmě mohli prodávat boty a vyrábět šrouby. Vydávat a prodávat knihy je něco podobného, je to prostě taky zboží. Ale je tam přece jenom jiná odezva od kupujících. Když si někdo koupí šrouby, málokdy se stane, aby někdo napsal na internetu nebo poslal dopis, jaké skvělé šrouby jsme vyrobili. U knih se to stane, takže je tam takový bonus navíc, že spotřebitel sám od sebe pochválí. A to je samozřejmě příjemné.
PN: Takže když to shrneme, štěstí na tituly a relativně malé bariéry vstupu do odvětví. Šroubárna znamená skutečně investice na nějaké stroje třeba ve statisících či milionech, když jsem si vzal jako příklad šroubárnu, a to samé pekárna a tak dále. V době, kdy možnost úvěrového podnikání byla nulová, se dalo nakladatelství se znalostí počítačů rozjet relativně snadněji než třeba jiné průmyslové podnikání.
Ale přece jenom, když něco produkujete, potřebujete nějaké peníze, byť ne tak velké jako třeba u šroubárny.
JE: Jak říkal kolega, vydat knihu nepotřebuje milionové vstupní kapitály. My jsme začínali s tím, že jsme každý měli na vkladní knížce od babičky našetřeno 15 tisíc korun a to nám stačilo na vydání první knihy. To se nám všechno akorát vrátilo. Další tituly jsme nevydávali tak, že bychom si bezhlavě půjčili, ale měli jsme tichého společníka, který neudělal nic jiného, že nám dal peníze za rozumný podíl na zisku vázaný na konkrétní knihu. A protože všechny ty knihy se staly úspěšnými bestsellery, prodaly se a vydělaly rozumné peníze hned v začátku, u dalších titulů už jsme tichého společníka nepotřebovali. Navíc jsme se nerozvíjeli tak rychle, abychom řekli, že uděláme 10 knih najednou, což bude stát 3 miliony v tiskárně, které my nemáme, ale to nevadí, nějak to uděláme a pak to zalepíme… To jsme nikdy neudělali. Vždycky jsme vyráběli jen to, na co jsme měli. Za celou dobu, co existujeme, jsme nikdy neměli žádný úvěr od banky ani úvěr od dodavatele formou placení po splatnosti. S výjimkou těch prvních třech titulů, kde ani nešlo o půjčené peníze, ale o riziko tichého společníka, jsme si nikdy nepůjčili žádné peníze. Takže z dvakrát patnácti tisíc korun jsme se dostali tam, kde jsme dnes.
PN: Důležité je říct, že naše strategie těch bezmála 20 let byla o pozvolném rozvoji. Když to řekneme s nadsázkou, každý rok jsme přijali dva další zaměstnance. Nikoliv skokem.
JE: Také graf nově vydaných titulů každý rok stoupá pomalinku, není to žádný skok.
Přes pozvolný růst dnes vydáváte stovky titulů. Co za ten nárůst produkce může?
PN: Dá se říct, že to bylo pozvolné a nyní se úmyslně tři roky držíme na stejné úrovni něco přes 200 novinek. Souvisí to se zhoršenými vnějšími podmínkami. Neexpandujeme, protože jsou složité vnější podmínky, ale zůstáváme na stejné úrovni. Ale celou tu dobu, co jsme rostli, to byl postupný rozvoj. To, že jsme se vypracovali na nakladatelství o novinkových 200 titulech a dá se říct, že nemáme problémy, je tím, že jsme si vybudovali dobré vztahy s dodavateli, ať už jsou to tiskárny, autoři, nebo jiní spolupracovníci, a to až naivně poctivě. Spoustě lidí okolo nás to šlo rychleji a snáze a tušili jsme i proč, ale my jsme si řekli, že takové věci dělat nebudeme. A druhá věc je – a zase to souvisí, když to porovnávám s těmi rychlíky – my jsme nechali strašně dlouhou dobu úplně všechny prostředky v nakladatelství. Takže my jsme si třeba první tři roky vypláceli 5 000 korun měsíčně plus nájem na byt a pak složitě zvažovali – Hele, nedáme si už deset tisíc? – Myslíš? Bylo to hodně dlouho. Takže my jsme i v osobní spotřebě byli poměrně dlouho konzervativní, zvlášť když to srovnám se spousty kolegů a tak dále.
JE: U těch vztahů s dodavateli, když mluvíme třeba o tiskárnách, je to o tom, že my jsme za celou dobu nikomu nic nedlužili, takže u většiny z nich teď máme velmi nadstandardní splatnost, třeba i větší, než mají jiní vydavatelé. A to jen proto, že my ji sice máme domluvenou delší, ale tiskárna se může spolehnout, že v ten den nejpozději bude své peníze mít. Nikoliv že by nám dala splatnost 14 dní a stejně je dostala až kdoví kdy. Takže tím se můžeme pochlubit, že jsme nikdy nikomu nedlužili, stejně tak jako že jsme neměli úvěr.
Co se týká růstu, my se teď vlastně nerozrůstáme, co se týče počtu titulů, ale to neznamená, že bychom stagnovali a nedělali nic nového. Loni jsme začali vydávat dva dětské časopisy, což jsme dosud nikdy nedělali, a před několika lety jsme vybudovali podobnou firmu v Bratislavě na Slovensku, kde máme v tuto chvíli jen šest zaměstnanců, ale vydáváme tam oproti Česku padesát procent produkce. Takže tam šly investice namísto toho, abychom z dvou set novinek udělali najednou tři sta.
Vy dva máte hodně věcí společných – rok narození (dokonce jste se narodili jen kousek od sebe), vysokou školu, počet dětí, dokonce máte oba dceru i syna a v obchodním rejstříku je, že bydlíte na stejné adrese…
PN: Už se začínáme diverzifikovat, jenom ještě neproběhly změny v rejstříku, a já už týden bydlím jinde. To, že jsme bydleli na stejném místě, je tak trochu náhoda.
JE: My jsme nejdřív bydleli každý v podnájmu v Praze a pak jsme si koupili byty ve stejném domě, který se stavěl.
PN: V jistém smyslu je to náhoda, i když ne úplně, protože jsme o tom samozřejmě věděli. My jsme se přestěhovali na stejnou adresu v roce 1998, hlavně kvůli rodinám a dětem, které jsme už měli. Člověk cítil, že by bylo lepší se trochu zabezpečit a nelítat po podnájmech a ten dům, ve kterém jsme si koupili byty, byl jeden z prvních developerských projektů, takže tehdy nebylo z čeho vybírat, když si člověk nechtěl koupit byt ve starém paneláku, ale v novém bytovém domě.
Já jsem se chtěl zeptat hlavně na to, jestli si nelezete trochu na nervy, protože spolu dlouho podnikáte, a ještě jste „spolu“ i bydleli.
JE: Vy jste tady vyjmenoval všechny věci, které máme stejné, dokonce včetně adresy a podobně. Nicméně kdo nás zná delší dobu, tak vidí, že jsme vlastně každý úplně jiný. A spousta lidí, zejména kolegů z jiných vydavatelství, říká, že jsou překvapení, jak jsme spolu mohli vydržet tak dlouho, když jsme tak úplně jiní. Na to já říkám, že za prvé, kdybychom byli úplně stejní, už je to dávno ukončené; právě proto, že jsme jiní, tak se doplňujeme. A za druhé, a to je zase to společné, co máme, protože jsme studovali společnou školu, oba dva víme, že i když se samozřejmě mockrát pohádáme, nakonec se musíme dohodnout, jinak by byl problém. A vždycky se to zatím povedlo.
PN: Přesto, že jsme asi velmi odlišní, máme společný ten mírně konzervativní náhled na rozvoj podnikání. Což je asi důležité: kdyby jeden chtěl mít maličkou firmu o 10 lidech a druhý velkou firmu, asi bychom se rozejít museli. Takže tenhle základní pohled na strategii podnikání máme stejný. Samozřejmě že jsme si lezli na nervy, někdy i třeba víc než míň, ale já si spíš myslím, že to všechno souviselo s tím, v jaké kondici ten který byl kvůli jiným vlivům, než co bylo v podnikání. Jestli jsme si hodně lezli na nervy, tak proto, že jeden z nás si do kanceláře s sebou přinesl starosti, které nesouvisely s prací. A to se vždycky projeví na vztahu k ostatním. To jsme si myslím několikrát vystřídali, jak jeden, tak druhý, a ještě se to určitě stane.
JE: Taky jsme si v určitém okamžiku, už nevím, kdy to bylo, rozdělili firmu na dvě části s tím, že každý si řídíme tu svoji část. Já dělám výrobu, kolega obchod. Z toho vyplývá, že máme každý své podřízené. Oba jsme měli a máme určitě výrazně odlišné způsoby vedení lidí. Nicméně si nelezeme do zelí, pokud to není nutné. A proto to funguje. Lezeme si do zelí až ve chvíli, kdy něco nefunguje.
Měli jste někdy s kompetencemi problémy? Rozparcelovali jste si firmu kvůli tomu, že se vyvíjela a bylo to nutné, nebo jste si řekli, že je dobře to nějakým způsobem rozdělit, abyste si nelezli do zelí?
PN: Zejména proto, že se firma vyvíjela. Dokud „každý z nás věděl všechno“, poměrně dobře jsme to zvládali. A kolem patnácti zaměstnanců jsme si sami uvědomili, že to, že „každý ví všechno“, nefunguje. A protože nakonec každý všechno neví a levá ruka neví, co dělá pravá, začínají ve firmě ohromné komunikační ztráty. My jsme tento okamžik zachytili a protože jsme neměli dostatečný rozhled, objednali jsme si konzultační firmu, která nám s přerodem patnáctičlenné firmy, kde „každý ví všechno“, ve firmu, kde jsou právě pro každého rozděleny kompetence, pomohla, a tím nám vlastně umožnila i další rozvoj. Do rozpracované struktury jsme mohli přijímat další zaměstnance. Jinak kdybychom pokračovali v původním stylu řízení, v přijímání lidí, muselo by to skončit šíleným organizačním kolapsem. Takže primárně jsme si uvědomili potřebu kompetencí na základě rozvoje ještě dřív, než jsme si začali lézt na nervy kvůli vzájemnému pronikání kompetencí.
JE: Rozdělili jsme si to tak, jak jsme si to rozdělili, ani ne proto, že bychom si sedli a přemýšleli, co kdo bude dělat, ale mělo to svůj důvod. Vyplynulo to přirozeně, protože já jsem se tenkrát víc bavil s lidmi z tiskáren, takže jsem zůstal u výroby. Kolega si vzal obchod. To neznamená, že by to nemohlo být naopak, dokonce jsme se o takové variantě loni nebo předloni bavili, co kdybychom si to prohodili. Jako impuls, že by každý do té druhé části vnesl něco nového. Zatím jsme sice nenašli odvahu to udělat, ale proč ne, třeba někdy…
Přerod malé firmy na velkou s pevnou strukturou byl bolestný, nebo to šlo hladce?
PN: Jak se to vezme. Bolestné to bylo v tom, že to znamenalo 40 % zaměstnanců vyměnit. Čili v tomto smyslu ano.
JE: Ne vyměnit proto, že by to vyplynulo z nějaké rady té externí firmy, nebo že my bychom je chtěli vyhodit, ale oni sami odešli, protože neskousli změny.
PN: On jim ten „informační nepořádek“ vlastně vyhovoval, ale tím netvrdím, že pracovali špatně, vůbec ne. Firma najednou dostala pevnou strukturu a oni měli nějakého nadřízeného a nebyl to „jejich“ ředitel, ale někdo jiný. To prostě neskousli. Stejně tak větu, která celou dobu platila, ale najednou se řekla nahlas: Nadřízený určuje vaši mzdu a bude tam třicet čtyřicet procent pohyblivých. I když to tak de facto bylo celou dobu, jakmile se to najednou řeklo nahlas a napsalo, to byl ten moment, který někteří bývalí kolegové nedovedli unést.
JE: S těmi změnami přišly na řadu věci, které jsme u té doby neznali – nezaznamenávali jsme docházku, nepsali, kolik hodin strávili v práci a tak dále, a teď se to najednou zavedlo, už jenom proto, že to předepisoval zákon. Ti, co odešli, si to vyložili tak, že se najednou píše docházka, protože jim nevěříme. Všechny tyto změny se projevily, nicméně během jednoho roku se to vyčistilo, přišli noví lidé a řekl bych, že kvalita se skokem změnila.
PN: A to právě díky té organizaci. Docházka některým strašně vadila – člověk to mohl vysvětlovat donekonečna – Dokud nás bylo deset, viděl jsem kolegy v práci a nepotřeboval jsem ji, ale jestli nás je dvacet pětadvacet a já někoho celý den nevidím, je ověřitelná docházka potřebná. Další věc byla, že když už máme víc lidí, je potřeba diverzifikovat. To je koneckonců základní poučka při řízení lidí. Je třeba diverzifikovat mezi tím, kdo je už ve čtvrt na pět vidět, jak odchází na autobus, byť má pracovní dobu do půl páté, a mezi tím, co je tu do šesti a mnohdy i déle. Bylo to bolestné. Nicméně my jsme to jako nějakou velkou bolest nepociťovali, prostě to byla práce. Odcházíš? V pořádku. Tohle ti nevyhovuje? V pořádku. Nám nevyhovuje, že tobě to nevyhovuje, takže je správně, že odcházíš. Potřásli jsme si rukou a přijímali jsme nové lidi a šli jsme dál. Nebyla to krizová situace, bylo to hodně práce.
Jste dnes jiní, než když jste začínali?
JE: Na začátku jsme vždycky vydělali nějaké peníze jednou knížkou, a abychom mohli udělat další, všechny ty peníze jsme vrátili zpátky do dalšího projektu, který kdyby nevyšel, tak jsme o všechno přišli. Tohle jsme udělali dvakrát, potřetí už jsme všechny prostředky nevrátili, už něco zůstalo. Je to taková trochu pověrčivost, že to třetí by mohlo být naposledy, ale z toho pohledu to tenkrát takové bylo – když to nevyjde, tak to nevyjde, budeme dělat něco jiného. Rodiny jsme neměli, děti jsme neměli, dělali jsme si všechno sami, v tom to bylo určitě jiné. To už dnes nejde, abychom vzali všechny svoje prostředky, které máme a investovali je do projektu. To už bychom určitě nikdy neudělali.
PN: Dvacet let zkušeností, to se změní každý. Právě za období pěti let, které započalo tou konzultační firmou, jsme prošli obrovským množstvím školení a vzdělávání právě v měkkých dovednostech, řízení, psychologie a další, tedy to, co jsme rozhodně nestudovali na té matematice. To byla perioda, která nás velmi obohatila, nebo aspoň tak to vnímám já, a vlastně nám i pomohla zvládnout ty vzájemné krize. Protože dnes už dovedu společníkovi říct, když ze mě lítají hromy, blesky: „Hele, já mám trable a to teda vyvádím, takže chci, abys to vnímal a týden čtrnáct dnů prostě věděl, že to je tím.“ A to bych asi nebyl schopen identifikovat bez vzdělávání, kterým jsme prošli.
Dá se říct, že jste výjimkou pravidla, které říká, že kamarádi spolu nemají jít do podnikání?
PN: My jsme víceméně spíš začali dřív podnikat, než jsme byli větší kamarádi. Znali jsme se z koleje, ale spíš na takové té úrovni kamarád až ve druhé vlně.
JE: Jenom jsme o sobě věděli, že tam vůbec jsme.
PN: K sobě nás dala touha podnikat. Na vysokoškolské koleji jsme měli okruh pěti deseti kamarádů, co byli opravdoví kamarádi, každý jiné. Bylo nás v tom ročníku 120 lidí, nebo později už jen 80, a každý měl ten okruh jiný, blízcí kamarádi jsme na vysoké škole nebyli.
Jaké vlastnosti by měl mít podle vás podnikatel?
PN: První věc je, že by to měl chtít dělat. Mělo by ho to bavit. Není nic horšího, než co člověk vidí ve službách, kde jsou často samostatní živnostníci nebo podnikatelé, kteří jsou na zákazníka otrávení. Takový by měl dělat něco jiného, ten to neposune dál. No a potom, když bychom moralizovali, tak by neměl krást. Ale to je společná vlastnost u podnikatelů i u politiků.
JE: Já sám mám na našich webových stránkách takové motto: Nedělejme věci pro peníze, dělejme je pro lidi a peníze přijdou s nimi. Myslím, že se to tak snažíme dělat celou dobu. Že nevydáváme knihy jenom proto, abychom na nich vydělali peníze, ale děláme je tak, aby se líbily lidem, oni si je budou kupovat a tím nám vydělají peníze.
PN: Ona je to vlastně skoro tautologie. Vzhledem k tomu, že je svobodné tržní prostředí, musí si zákazník tu knížku koupit dobrovolně. Tím chci říct, že souhlasím s Honzou.
JE: Musí, ale když se udělá nějaká agresivní reklama, koupí si ji jenom proto, že je k tomu přitlačený, ale když je ta knížka špatná, už si nekoupí další, takže jednorázově peníze vyděláme, ale pak už nikdy.
Na čem podle vás závisí úspěch? Na štěstí, na správných telefonních číslech v adresáři, na kreativitě, na hledání mezer na trhu, …?
PN: Já bych řekl jedna a tři z toho, co jste zmínil. Trochu štěstí, potom je to kreativita a ta už znamená třeba tu další možnost – najít jiné mezery na trhu. Někdo určitě vydělal peníze díky telefonním číslům, ale tomu bych neříkal úspěch.
A pokud peníze znamenají úspěch?
PN: Já bych s tím úplně nesouhlasil. Když někdo polokorupčně nebo úplně korupčně vydělá peníze, je to zloděj, který má peníze, ale tomu já neříkám, že má úspěch.
JE: Já s tím taky nesouhlasím, já si dokonce ani nemyslím, že úspěch mám tehdy, když mám peníze. Můžu mít úspěch i bez peněz. A samozřejmě tím neříkám, že peníze nejsou hezké. Jsou hezké a je dobré je mít.
PN: V podnikání jsou peníze součástí úspěchu, nicméně právě každého, kdo má peníze, nepovažuji za úspěšného, když je nabyl v šedé, nebo dokonce černé ekonomice.
JE: Já si myslím, že nejlepší je mít úspěch a peníze. Něco takového, jak říká klasik, že je lepší být zdravý a bohatý než chudý a nemocný.
Kde vidíte sebe a firmu za 10 let?
PN: V těchto vizích jsme nebyli příliš silní, což souvisí s naší konzervativitou. Nikdy jsme nebyli velcí vizionáři, na rozdíl od některých mnohem úspěšnějších podnikatelů v Čechách, kteří mají obrovské firmy a daří se jim. Byli vizionáři, čili v tomhle byli rozhodně lepší než my. A člověk jim musí poblahopřát.
JE: Deset let je strašně daleko, to je polovina toho, co podnikáme, a když si představím, co všechno se za tu dobu stalo, tak stejně jako bych neuměl před deseti lety říct, že chci být tam, kde jsme dnes, neumím to ani teď. A řeknu to jednoduše – chceme být lepší a zlepšovat se a posouvat se v žebříčcích na vyšší posty mezi vydavateli, ale jestli to bude za 10 let, nebo za 5 let, to je v podstatě jedno. Není potřeba, abychom za rok byli první – když to bude za 5 nebo za 10 let, tak jedině dobře.
PN: Abychom si vytyčili cíl být nakladatel číslo jedna, to asi ne. Dejme tomu za deset let být mezi třemi pěti největšími vydavateli, být stabilní firma, nepropásnout technologické trendy, které náš business můžou změnit nebo pravděpodobně změní. Čili nejsme vizionáři a vizi nemáme.
Co třeba podnikatelský sen nebo cíl, ten nemáte? Nevidíte se třeba na pozicích majitelů, kteří budou ze svých židlí určovat směr, a tady za vás budou sedět jiní ředitelé?
PN: Možná jste mě trochu navedl na odpověď, nevím, jestli to bude za 10 let, ale až budu unavený z firmy a převáží touha mít víc volného času než práce, tak chci připravit firmu na to, aby mohla fungovat bez mého každodenního výkonného dozoru.
Zatím to tak ani u jednoho z vás není?
JE: My jsme si už před několika lety mohli říct, že co se týče fungování firmy – nebavím se teď o touze mít volný čas –, firma bude uspokojivě fungovat, i když se stane, že oba dva na měsíc zmizíme. Což bychom ještě třeba před 10 lety rozhodně nemohli. Dneska už to udělat můžeme, firma poběží dál, nestane se žádný problém a bude fungovat dobře. Ale že bychom firmu převedli na akciovku, byli ti akcionáři a předsedové představenstva, kteří se jednou za čtvrt roku přijedou zeptat, jak nám to hezky běží, a jinak seděli doma a nic nedělali, taková představa je pro mě děsivá. To bych se asi zbláznil.
PN: Cíl sice je, aby firma časem byla nezávislá, ale je to spojené s tím, až budeme chtít nepracovat intenzivně. A toto chtění ještě nenastalo. My bychom určitě měli sílu se vymanit dřív, ale my podvědomě nechceme.
Nikdy jste během těch dvaceti let neměli pocit, že by bylo lepší s podnikáním skončit? Měli jste nějaké těžké chvíle?
JE: Určitě měli, ale nebyly vyvolané tím, že bychom my dva spolu měli problém, ale já už jsem si mnohokrát říkal, zejména když lidi nedělali to, co měli, že kdyby tady mohli pracovat stroje, že se jim olej vymění a dolije benzín. Ale trvalo to jen pár vteřin a hned jsem to zase zaplašil, protože to by mě nebavilo. Přece jenom je to práce s lidmi. A já mám lidi rád.
PN: Na nějaký takový moment si výrazně nepamatuji. Spíš bych řekl, že čím víc toho času je, tím mě ty problémové situace, které nastávají, rozhodí nebo vyvedou z míry stále míň než dřív. Ty věci, co přijdou, už prostě beru jako standardní věc.
Děkuji za rozhovor.
