Pavel Řehák: ČLOVĚK NEMŮŽE ŽÍT ŽIVOT NĚKOHO JINÉHO

Pavel Řehák, který v České pojišťovně momentálně zastává pozici výkonného ředitele, je mladý člověk. Přesto má životních i profesních zkušeností na rozdávání. Však se také na nejvyšší post v nejvýznamnější tuzemské pojišťovací společnosti vypracoval za čtyři roky od svého příchodu. Dnes patří do špičky českých manažerů a jeho důležitými pracovními devizami jsou množství energie, kterou se nabil při sportování, jemuž se dříve aktivně věnoval, a skutečnost, že se na vizi firmy umí podívat novým, ve své podstatě jemu vlastním rozumem. I když se dá jeho předchozí působení v České pojišťovně považovat za pozitivní, jak sám říká, to klíčové, co jí může dát, se ukáže teprve teď.

Do České pojišťovny jste přišel z poradenské firmy McKinsey & Company. To je přece jenom relativně nezávislá práce proti tomu, že jste se najednou zařadil do rozsáhlé struktury jedné z nejvýznamnějších firem v Česku. Jak jste tuto změnu vnímal? Co vás motivovalo jít do tak velké firmy?

Já jsem v McKinsey už asi půl roku uvažoval, že půjdu pryč a že budu hledat místo, kde za sebou můžu nechat nějakou stopu, kde uvidím, že se lidem změnil život nebo něco vydělává víc, než vydělávalo předtím. A v McKinsey jsem viděl stále častěji, že na světě existují místa, kde můžete svět ovlivňovat výrazně víc než přes McKinsey, protože tam nikdy nemáte výraznou páku. Vždycky, ať vymyslíte cokoliv, ať pracujete s klientem sebelíp, vždycky ve finále výsledek závisí na někom jiném. To ve mně vyvolávalo otázku, jestli je to správná cesta. Intelektuálně máte pokaždé jiný problém, hodně se naučíte, ale dlouhodobá práce a reálná změna života lidí ve firmě a tím pádem změna té firmy se dělá velice těžko. Českou pojišťovnu jsem tehdy znal jako klienta a znal jsem pana Bartoníčka (současného předsedu představenstva a tehdejšího generálního ředitele – pozn. M. Ch.). Přišlo mi, že ta firma skýtá jak velké příležitosti pro zlepšení, tak umožňuje reálnou práci, aniž bych se musel za někoho schovávat. S tím jsem do České pojišťovny šel. Je to firma, která je velká, a umožňuje tedy nechávat stopu významnou, a zároveň firma, která nabízí možnosti ke zlepšení. Zároveň tu byli lidé, se kterými jsem pracoval, znal je a přišlo mi, že se s nimi dá pracovat. Protože pro mě je velmi důležité, abych dělal s lidmi, kteří jsou fajn.

Jenže velká firma přece zákonitě musí znamenat velkou setrvačnost…

To bylo obrovské zjištění, velká setrvačnost, velká rezistence ke změně, což byla taky výzva. Je jednoduché o změně mluvit, když ji neuděláte, a pokud ji uděláte ve velké firmě, o to větší úspěch to je a o to větší výzva je to na začátku. Na co jsem ze začátku hodně narážel, byla velmi efektivní schopnost vytvářet něco, čemu já říkám pracovně protiproud, který není vidět, ale najednou zjistíte, jako když jste v moři a přílivový nebo odlivový proud taky není vidět, že plavete dvě hodiny a zjistíte, že jste stále na jednom místě. A stojí to hrozně moc energie. To byl najednou proti McKinsey velký rozdíl – potřeba naučit se prosadit věci, které dávají smysl, v korporátním světě, jenž má tendence bránit se změnám, a navíc metodou, ve které se lidi najdou.

Jakým způsobem se vám dařilo změny prosadit?

Nedostatečným, protože kdyby to bylo dostatečné, myslím, že tato firma je dnes jinde, ale já jsem přišel do pojišťovny a měl jsem na starost marketing, to bylo 20 nebo možná 30 lidí, a segmentaci klientů. Takže to byla v podstatě taky pořád ještě nepřímá páka na pojišťovnu. Nikoho ve frontové linii nemáte pod kontrolou napřímo a všechny musíte přesvědčit o tom, že jim pomáháte, aby byli úspěšnější. Potom jsem k tomu dostal produkty, to už bylo blíž, to už bylo nějakých 100 lidí a bylo to blíž k frontové linii, ale pořád to frontová linie nebyla a vlastně až teprve od podzimu 2008 si můžu naplno „užívat“ to, že mám velmi dobrou kontrolu nad velkou částí firmy, konkrétně nad službami klientům. To je 1 800 lidí.

Zajímavý příklad je, jak jsme stavěli CRM. Já jsem přišel do pojišťovny v roce 2006, CRM byl klasický IT projekt pro tři lidi, v kampaních se dělalo pár desítek milionů obratu. Dnes děláme přes miliardu, je tam silný tým asi 35 lidí, ale bylo to velmi těžké přesvědčit lidi, že CRM a kampaně dávají smysl. A postavit to tak, aby to bylo vzájemně výhodné. Třeba pro distribuční kanály, pro agenty, pro přepážky a tak dále. Aby se v tom našli, protože kdyby se v tom nenašli, nemusíte si hrát na nic, to by nefungovalo. Vzal jsem si z toho velké poučení: když teď beru lidi do týmu, jeden z klíčových faktorů, na které se dívám, je sociální inteligence. Jak jsou schopni fungovat s ostatními lidmi, přesvědčovat je. A je strašně moc lidí, kteří jsou chytří, ale sociální inteligence je blokuje, brzdí a snižuje jejich efektivitu v tom, co by mohli dokázat.

Jak si sociální inteligenci zjišťujete?

Já se během pohovorů zásadně snažím bavit s lidmi o velmi konkrétních případech a situacích v jejich životech, než přišli na ten pohovor. A to takovou formou, aby co nejvíce popisovali jejich realitu, a jak to vnímali oni a jak o tom přemýšlejí, co se jim honilo hlavou. To je hodně důležité, protože takový ten klasický pohovor, abyste jen získal pocit z toho člověka, nebavíte se o obsahu, tak to je o ničem, to je ztracený čas. Snažím se v pohovorech jít poměrně hluboko do konkrétních situací a hodně lidí s tím má problém, protože na konkrétních situacích se nedá zevšeobecňovat a nedají se tam definovat klasická očekávaná hesla a musíte prostě říkat, jak to opravdu bylo. Ne že by lidi chtěli věci zatajovat, ale mají tendenci zevšeobecňovat a ohýbat to do obecných, očekávaných vět. Pokud je velká pochybnost, existují nějaké testy, kterými může uchazeč projít, ale ve finále taky nejsou vševypovídající. Takže pohovory, které jsem si vypracoval, jsou kombinací intuice, pocitu z pohovoru, eventuálně testů, a vždycky chci, aby uchazeče viděli dva tři spolupracovníci, protože ten pocit se buď potvrdí, nebo vyvrátí a samozřejmě se dá občas udělat chyba.

Mluvil jste o rezervách o tom, že když by byly vaše změny dostatečné, nebo kdybyste na tom mohl dostatečně zapracovat, že by Česká pojišťovna mohla být dnes jinde. Předpokládám, že vidíte rezervy. Kde firmu vidíte za pět let? A kde vidíte sebe v rámci ní?

Konkrétní kroky a změny teprve definuji, ale věřím, že za pět let bude Česká pojišťovna jednou z nejlepších firem v Evropě a lidi se k nám budou chodit koukat, jak má vypadat jednoduchá efektivní firma – taková vlastně normální pořádná pojišťovna. Ale to je pět let, než tam budeme. My se snažíme o to, aby to bylo dřív, ale ta společnost má nějakou historii, má nějaké dědictví, které si nese s sebou – ať už je to jednoduchost systému, nebo obecně jednoduchost fungování. Má velkou setrvačnost, pořád je to velká firma a i mentálně má velkou setrvačnost. Ona ta velikost firmy je mnohdy definovaná tak, jak to máte zafixované v hlavě, protože ve finále je trh České republiky, deset milionů lidí, srovnatelný se spolkovou zemí v Německu a na úrovni Velkého Chicaga, co se týká počtu zákazníků. Takže my musíme najít schopnost, jak se hýbat mnohem rychleji. A je to hodně o fokusu, je to hodně o tom, že nebudeme dělat věci, které nevedou k reálným změnám ve frontové linii.

V každé větší firmě vidíte tendenci, že sama sebe začíná krmit aktivitou. Nakonec najednou objevíte, že se ve firmě dělá polovina věcí, které vůbec nemají na první linii, která se stýká s klientem, kde se rozhoduje o tom, jak ten klient pojišťovnu nebo danou firmu vnímá, dopad. To je obrovské množství energie, která se vynakládá úplně zbytečně. To když se podaří odbourat, zúžit, je tam obrovský potenciál pro to, aby se firma začala hýbat dopředu. To je to, o co se tady budeme teď snažit.

Předpokládám, že to pro vás je další výzva, protože to je asi úkol, který není zas tak jednoduchý.

To jednoznačně, kdyby to bylo jednoduché, tak to není tak zajímavé. Musím říct, že po prvních několika týdnech mě to čím dál víc baví, protože ten potenciál opravdu existuje, je zřejmý, dá se na něm poměrně rychle zapracovat. Je to jednoznačně výzva. Teď už se nemám za koho schovávat, teď už není nikdo, komu by se dalo říct Promiň, já dělám jenom tady tuhle část.

Co myslíte, že bylo pro vaši „hvězdnou“ kariéru klíčové? Do pojišťovny jste přišel před čtyřmi lety a teď sedíte na židli výkonného ředitele.

Já si opravdu nemyslím, že je hvězdná. Slavit můžeme za těch 5 let. Pak si pojďme říct, jestli to byla dobrá kariéra, nebo ne. Já bych řekl, že obrovskou roli v tom sehrálo štěstí, protože je to až s podivem. Nedávno jsme seděli s manželkou a hodnotili jsme nejen tyto čtyři roky, ale obecně mých deset let, kdy jsem nastoupil do McKinsey. A když se na ty roky podívám, měl jsem obrovské štěstí, vždycky nějaká shoda náhod mě dovedla k velmi zajímavým příležitostem a k velmi zajímavým projektům a k velmi zajímavým lidem, se kterými jsem dělal. Měl jsem štěstí na lidi, se kterými jsem pracoval. Samozřejmě že ne všichni, které jsem ve svém profesním životě potkal, byli ti, které bych zařadil do kategorie fantastický, pozitivní. Ale každý z těch lidí mi něco dal. A třetí věc – já jsem se snažil řídit v podstatě parafrázovaným příslovím Co tě nezabije, to tě posílí. Když to řeknete drsněji, hlavně se nesmíte podělat v první zatáčce a pak je to zajímavé. A když máte tenhle přístup, negativní zkušenosti na vás za prvé tolik nepadají a neničí vás to tolik a za druhé člověk je mnohem otevřenější se z toho poučit a něco si z toho vzít. Takže já musím říct, že i lidi, se kterými to bývalo výrazně těžší, nebo které bych nezařadil do kategorie pozitivní zkušenosti, mi dali strašně moc.

Faktem taky je, že jsem mnohdy přemýšlel, jestli náhodou nemám dělat věci nějak zásadně jinak, a díval jsem se na lidi kolem sebe a přemýšlel, jestli bych neměl být víc takový nebo makový, ale ve finále zjistíte, že si z některých lidí můžete něco vzít, můžete se naučit to nebo posunout tohle, ale stejně je cesta v tom, že člověk musí být sám sebou. Tak to bylo i v McKinsey – první dva roky se člověk snaží přijímat modely chování, které vidí kolem sebe, a pak do toho čím dál tím víc přimíchává svou přirozenost a buď to funguje, nebo to nefunguje. Člověk nemůže žít dlouhodobě život někoho jiného. Nemůže dělat něco, co mu není vlastní, s čím není kompatibilní, může se samozřejmě učit, to neznamená neučit se, ale ve finále v sobě něco máte. Jste nějaký člověk, máte nějaké zásady, nějaké principy, podle kterých fungujete, a buď to letí, nebo to neletí. Nemám žádný recept, který bych popsal v kuchařce.

Co jste se za čtyři roky v České pojišťovně naučil a co si myslíte, že jste vy předal jí?

Jedna z věcí, které jsem se naučil, je trpělivost, řekněme kvůli setrvačnosti. Já jsem obecně člověk, který by chtěl, aby se věci měnily, když to vymyslíte a víte, jak to má fungovat, a chci, aby to fungovalo druhý den. A ono to, zvlášť když měníte lidi, nejde tak rychle a musíte jim dát čas, aby se do toho dostali. Bylo několik momentů, kdy jsem si říkal, že takhle pomalu se přece nemůžeme hýbat, že je to strašně neefektivní, trvá to dlouho. Trpělivost je jedna věc, které jsem se naučil.

Druhá věc, kterou jsem se naučil, což jde mimochodem krásně ruku v ruce s mou přirozeností, je, jak je důležitý selský rozum a jednoduchost. Když jste v McKinsey, děláte poměrně intelektuálně náročné modely a přístupy a řešíte problémy, ale když se vám to nevejde do třech hesel, je to složité – a zvlášť ve firmě velikosti tisíců lidí. Prostě to musí být jednoduché a založené na selském rozumu a sladěné v principech. Tolik dobrých záměrů tady ve firmě naráží na to, že nejsou dobře sladěné základy. Třeba sladěné cíle lidí, to dokáže dělat obrovskou škodu. Takže pro mě další poučení je, jak je hrozně důležité mít sladěné lidi v tom, čeho chtějí dosáhnout. Pak je to totiž čtyřikrát rychlejší. Jakmile sladíte cíle, nemáte najednou bitvy, jestli je to takhle, nebo takhle, lidi přestanou optimalizovat ve svých malých uličkách. To je extrémně důležité. Dřív jsem si to neuvědomoval a pak jsem narazil na to, že jsem nechápal, proč ten člověk dělá to a ono, že to přece není normální, ale jakmile pochopíte jeho kontext, pochopíte jeho zadání, pochopíte jeho cíle, uvědomíte si, proč se tak chová. Tím se vracím k té sociální inteligenci, která se dá do určité míry naučit, ale uvědomovat si její významnost je strašně důležité, protože sám to nikdy člověk neudělá, musíte umět najít cestu, jak do toho vtáhnout víc a víc lidí.

Co jsem dal České pojišťovně? Já jsem se snažil dát to nejlepší ze sebe, takže energii, nějaké přemýšlení, schopnost strukturovat, definovat nějakou vizi a podobně, ale myslím si, že to klíčové, co jí můžu dát, se ukáže teprve teď.

Dá se říct, že jste představitelem mladé manažerské krve?

Já nevím, jak mladá manažerská krev vypadá.

Možná je to právě o tom, co jste říkal teď, že máte určitě jiné pohledy na práci, chcete hodně pracovat s lidmi. Nemám definici mladé manažerské krve, ale narážím na to, že jste poměrně velmi mladý a ve svém věku jste se dostal na vedoucí pozici. Určitě máte jiné přístupy než lidi, kterým je řekněme kolem šedesáti a na svou pozici se vypracovávali dlouho. Vnímáte třeba, že vás okolí ve firmě považuje za mladého, nový vítr, který firma potřebuje, aby překonala rezervy, které má?

Od některých lidí to slyším, někteří lidé to zmiňují, že jsou rádi, že ke stolu přináším nové pohledy. Nevím, jestli je to obecně nová manažerská generace, ale když se podíváte třeba na pojišťovny, tak tam se asi nějaká generační výměna děje, protože v Kooperativě nastoupil na místo ředitele Martin Diviš, v Allianzu Jakub Strnad atd. To jsou lidi výrazně mladší, než tam byli před pěti lety, takže k nějaké generační výměně asi dochází. Nevím, jestli máme kromě věku něco podobného, co by se dalo nějak unifikovat. Můžu tedy mluvit jedině za sebe – vím, co bych chtěl do firmy přinést já, ale nevím, jestli to souvisí s mým věkem. Podle mě je to dané tím, jaký jsem člověk, mě obecně extrémně baví posouvat věci dopředu. A to mě nabíjí a zároveň mně to umožňuje energii dávat. A když to nedělám, jsem úplně vypnutý. Když to nemám možnost dělat, jsem poloviční a nebaví to mě ani nikoho okolo. Takže já se budu snažit, aby zlepšování mělo velký švih a drajv a budu se to snažit dělat s lidmi, které můžu silně respektovat a kteří můžou respektovat mě. Jedině tak to funguje.

Když jste do své pracovny, kde jsem na vás čekal, vstupoval, volal jste na kolegu: „Pracuju elektronicky, nepracuju papírově.“ Možná to je věc, která je trošku jiná, vy jste měl na starost internetové kanály, díky kterým dnes Česká pojišťovna není jenom kamenná…

Ono to sice bylo v úplně jiném kontextu, ale je pravda, že Česká pojišťovna je dnes hodně elektronická. Na internetu se nám podařilo posunout se jinam. Ale je třeba neuvěřitelně zajímavé, jak složité je v téhle firmě prosadit to, abychom byli schopní systematicky posílat SMS a e-maily a pracovat s nimi. Když jsem pár lety chtěl, abychom klientům s pojistnou událostí posílali e-maily, zjistil jsem, že nám z procesních důvodů a kvůli správnému zaindexování trvá dva dny, než na jeho reakci odpovíme. A to jsou věci, jejichž změna bere energii a trvá to nějakou dobu, a přitom pro klienta to znamená jenom to, že dokážeme odpovědět úplně normálně na e-mail.

Problém velkých firem je, že lidi mají tendenci ignorovat zážitek v první linii, tedy mezi klientem a firmou, klientem a agentem, operátorem, likvidátorem a podobně. Selský rozum říká, že pokud to chcete změnit, pokud chcete změnit a posunout vnímání klientů ještě víc do pozitiva, musíte změnit první linii. A k tomu nevede šedesát milionů projektů na centrále. K tomu vede to, že si prostě tu první linii hodně osahám. Myslím tím manažera obecně. Zamyslím se, jaké jsou konkrétní věci v životě, které se musí změnit, a to potom definuji. To je zásadně jiný přístup než takový ten obecný korporátní a ten my budeme muset následovat.

Na druhé straně se občas v první linii najde někdo, kdo má chuť něco změnit. Má nějakou šanci?

Měl by mít, já si myslím, že tam je obrovský potenciál, protože samozřejmě ti lidé si to nemusí osahávat, oni si to osahávají každý den a žijí v tom. Je třeba postavit efektivní systém sběru podnětů a jejich realizace, tak aby se ti lidé nezklamali, protože když dáte tři čtyři náměty, a nic se nestane, řeknete si Tak já se na to můžu vybodnout, to nebudu dělat. Je to těžké, protože ne všechny ty náměty jsou tak zásadní, aby dávaly smysl, a na druhé straně chcete naopak motivaci lidí udržet, abyste dostával další náměty, protože některé z nich jsou naopak zase extrémně zajímavé a můžou mi pomoct. Ale zapálit tenhle oheň je těžké, a když už potom hoří, tak to je prostě výhra. Pak už vás nic nezastaví.

Běžný klient je v kontaktu s pěšáky v první linii, a když má chuť mu sdělit, že něco není v pořádku, stejně často musí počítat s tím, že se to od pěšáka dostane maximálně k jeho nadřízenému, a nikoli až k vám na centrálu. Je nějaká možnost, abyste se o připomínkách od klientů dozvěděli až tady v Praze?

Dnes už můžu říct, že u nás ano, ale před třemi lety bych řekl, že určitě ne. My dnes děláme dvě důležité věci: za prvé sbíráme podněty od zaměstnanců a za druhé na týdenní bázi, zatím ve službách klientů, což je likvidace, změny ve smlouvách, call centrum a podobně, se dozvídám, jak jsou klienti se službami spokojeni, protože se ptáme vzorku klientů, zda by na základě své zkušenosti pojišťovnu doporučili a na důvody, proč ano nebo ne. Získáváme z toho velmi zajímavé podněty. Klienti nejsou lhostejní a řeknou to natvrdo. A najednou zjistíte, že věci, které tam visí deset let, ale nikdo nikoho neposlouchal, a přitom obchodníci to třeba říkali, že to je problém, až poté, co uděláte formální měření mezi klienty a přesvědčíte spolupracovníky o tom, že to měření je správné a že dává smysl, najednou se tím někdo začne zabývat a za půl roku se může leccos změnit. Takže dnes už můžu říct, že ano, v centrále se dozvíme o podnětech klientů, ale trvalo to rok, než jsme se dostali tam, kde jsme.

Když jsme se poprvé setkali před čtyřmi lety, byl jste plný odhodlání, což vám zůstalo, ale je pravda, že jste realističtější i v tom, že to tak rychle nejde.

Na druhé straně si myslím, že v téhle roli mám páku na to, jak firmu přesvědčit, že některé věci prostě můžou jít a že některé věci nemusí trvat tři roky a že můžou trvat jen půl roku. A ti lidi to umí, jenom musí vědět, že to je v pořádku a nesmějí se bát. Ono je samozřejmě riskantnější něco měnit, něco dělat a dělat to rychle a občas určitě děláme chyby, ale je to pořád mnohem lepší, než kdyby tady seděly čtyři tisíce lidí a se strachem si bránily jenom tu svou krabičku a nic se neměnilo.

Cítíte se jako zaměstnanec české, italské, či nizozemské firmy? Má vůbec cenu to v dnešním světě rozlišovat, když jste navíc mluvil o tom, že chcete být jednou z nejlepších firem v Evropě?

Mně je to úplně jedno, mě zajímají lidé, se kterými dělám, pro které dělám, kteří dělají vedle mě, kteří definují můj svět. Jestli jsou to Italové, Češi, Vietnamci, nebo Američani, to je úplně jedno. Navíc já se nevnímám úplně tak jako zaměstnanec v tom smyslu, že by mě firma nějak zaměstnávala, já se vnímám v podstatě jako do určité míry svobodný člověk, který se rozhodl pomoci téhle firmě k tomu, aby se změnila. Což mi dává obrovskou svobodu v rozhodování. Když se berete jako zaměstnanec a říkáte si Tak tohle je můj živitel, můj chlebodárce, strašně vám to svazuje ruce. Když to berete, jako že jste se svobodně rozhodl, že tohle je pole, kde chcete pomoci udělat nějaké velké změny, přistupujete k tomu trochu jinak. A je jedno, jestli děláte s Italy, nebo s Čechy, důležité je, jaké máte zadání a jaké máte mantinely, ve kterých se můžete pohybovat. A na ty si já rozhodně nemůžu stěžovat. To za prvé. Za druhé – u nás to ani tak není, že by šlo i italskou nebo českou firmu (holandská je jenom formalita). Je to takový dobrý mix mezi středoevropskou podnikavostí a italskou kreativitou a vztahovostí. Takže já myslím, že je to dobře namíchané.

Jak dnes vypadá váš běžný pracovní den?

Teď je to trochu specifické, protože jsem prvních několik týdnů strávil extrémně hodně času tím, že jsem poslouchal, jezdil jsem po regionech a bavil jsem se s lidmi. Ono to je strašně důležité, protože vzdálenost mezi touhle rolí a první linií je tak velká, jsou tam čtyři mezičlánky, které skutečnost hrozně zkreslí, takže není nic lepšího než to pochopit z první ruky. Nicméně abych trochu odpověděl na otázku, den začínám mezi půl devátou a devátou a hodně, v podstatě nonstop až do šesté večer, se potkávám s lidmi. Pokud chci přemýšlet, můžu přemýšlet večer. Většinou přemýšlím mezi desátou a půl jednou ráno, protože to je jediný moment, kdy nikoho nepotkávám a děti už spí. To mi nevadí, protože já jsem noční živočich, ne ranní ptáče, takže mi to naprosto vyhovuje. Byli kolegové, kteří tady byli v šest a ti přemýšleli ráno.

Jak vnímají pěšáci z první linie, když je navštíví nejvyšší šéf firmy?

Jsou překvapení, někteří dělají Potěmkinovy vesnice, chystají si příběhy a tak, ale oni mnohdy nevědí, kam jedu, a stejně i když uděláte Potěmkinovu vesnici, po půl hodině to všechno spadne a najednou se otevřou stavidla a dozvíte se realitu. A i když se brání, zeptáte se čtyřikrát proč a při tom pátém zeptání to prostě nejde jinak říct, než jak to opravdu je. Já nevím, jak se cítí. To, co je slyším říkat, je, že to není normální, ale doufám, že se necítí nějak nejistě nebo ohroženě nebo jakkoliv nekomfortně, protože k tomu není žádný důvod. Já se jim snažím vysvětlit, že pro mě je opravdu důležité pochopit, jak firma funguje, co jim brání v tom, aby byli úspěšnější. Manažeři jsou tady od toho, aby vytvářeli podmínky pro první linii, aby byla úspěšná, a ne proto, aby si hráli na manažery. Což mnozí ještě nechápou, ale ony se ty podmínky pro úspěch opravdu vytvářet nedají, když té první linii nerozumíte.

Vy jste intenzivně závodil v triatlonu a sportu se stále aktivně věnujete. Vidíte nějakou analogii mezi řízením a sportem? Připravil vás sport na vaši dnešní roli?

Ano, ale víc než triatlon určitě plavání, protože já jsem osm let, před tím, než jsem začal dělat triatlon, plaval, což bývala v triatlonu celkem výhoda, protože se nesmělo hákovat na kole, takže když jste dobře plaval, měl jste náskok a těžko vás ti ostatní dojížděli. Sport mi dal hrozně moc, za prvé to, že se prostě nevzdáváte, a plavání zvlášť je extrémně tvrdý sport v tom, že jakmile přestanete trénovat, je to okamžitě vidět. Nic tam není zadarmo. Na druhé straně je to hezký sport, sice trochu jednotvárný, když v bazénu lítáte ode zdi ke zdi a nic z toho, ale já jsem měl v životě pár závodů, které mě v podstatě definovaly. Sport vám dá poznání, že vám nic nepromíjí, že dlouhodobě, když faulujete, nemáte šanci, to se vždycky projeví. V tom plavání se moc faulovat nedá, ale obecně, když člověk nehraje fér, vždycky se to vrátí. To asi dává sport každému. Já si myslím, že jsem si tam fyzicky hrozně nabil baterky a posledních deset let z toho žiju a teď se jenom divím, kde ta hladina vybíjení a nabíjení má bilanci.

Doufám, že se neblížíte ke konci!

Ne, ale byly chvíle, kdy jsem jel na rezervu a musel jsem něco změnit. Teď ne, teď je to dobré. Teď jsem jak hybridní motor, který pohybem umí rekuperovat energii.

A na sport vám zbývá čas?

Ne dost, jak bych chtěl, ale výrazně na nižší úrovni. Musím se přiznat, že třeba letos jsem seděl na kole čtyřikrát. Ale běhání, to ještě stíhám, protože máme dva psy, takže mám donucovací prostředek. Plavání zvládnu jednou týdně. Ono to je dobré v tom, že když člověk plave, srovná si v hlavě plno myšlenek a třeba ho napadnou další alternativy. Na přemýšlení je to dobré.

Děkuji za rozhovor.