Ačkoli mu ještě nebylo čtyřicet a po celý svůj profesní život zůstává věrný oblasti financí, výčet pozic, na kterých měl možnost pracovat, je poměrně bohatý. Dlouhou dobu působil Tomáš Prouza, spolumajitel a ředitel pro rozvoj a péči o klienty finančněporadenské společnosti Partners, v soukromé sféře. Pak ale na více než dva roky zakotvil na Ministerstvu financí, kde měl mimo jiné na starost přípravu České republiky na společnou evropskou měnu. Je známým obhájcem práv klientů finančních institucí, o jejichž chování ví své.
Celý váš profesní život provázejí peníze – založil jste Peníze.cz, pracoval jste na Ministerstvu financí, teď spoluvlastníte finančněporadenskou firmu. Jak to, že jste skončil takhle striktně u peněz?
To byla vlastně náhoda, jako všechno dobré, co mě v životě potkalo. Když jsem v roce 1996 začínal psát pro česko-anglický měsíčník The Prague Tribune, nikoho nezajímaly osobní finance. Tehdy všichni psali o velkých skandálech, velkých rozkrádačkách. Ale v měsíčníku nikdy neuděláte aktuální materiál na téma rozkrádání majetku v kapitalistickém vlastnictví. Takže jsem si jako téma vybral osobní finance – inspirací bylo i velké množství zahraničních časopisů, kde téma osobních financí vždycky bylo hodně rozsáhlé. Tady jednou za čas, třeba za půl roku, udělala Mladá fronta srovnání běžných účtů, ale tím to skončilo.
Začal jsem psát sloupky o kolektivním investování, jak si vybírat podílové fondy, proč je používat, na co si dávat pozor, když u dveří zazvoní pojišťovák – půlka 90. let byla doba boomu těch brutálních pojišťováků, kteří chodili ode dveří ke dveřím a nabízeli lidem smlouvu, která je spasí úplně od všeho. Takže to bylo neobjevené téma, které mě bavilo, protože za ním byly lidské příběhy, se kterými se dalo dobře pracovat. Tématu se věnoval také Tomáš Skřivánek (dnes šéfredaktor ekonomického deníku E15 – pozn. M. Ch.) – spolu s ním jsme byli dva, kdo chodil na tiskovky a ptali se na podstatu produktů, ne jen opisovali tiskové zprávy. S Tomášem jsme se spřátelili, a když v roce 2000 přišla další náhoda a já jsem se setkal s lidmi, kteří kvůli spekulaci koupili doménu www.penize.cz, bavili jsme se o tom, že by možná mohli vydělat víc, než kdyby doménu jenom za půl roku prodali, ale postavili na ní nějaký obsah. S Tomášem Skřivánkem jsme se proto domluvili, že když nás to baví, zkusíme spolu udělat web o penězích.
Už předtím jste nicméně studoval na VŠE, takže vás obor musel zajímat dřív.
Tehdy to ovšem byla škola, která člověku nic moc nedala. Pokud jste se něco naučil, tak jenom díky tomu, že jste si během školy dokázal najít zajímavou práci. Pro mě bylo poučné, když jsem v letech 1993 a 1994 pracoval jako asistent šéfky Americké obchodní komory. Ve dvaceti jsem tak seděl na správních radách a sledoval šéfy Procter & Gamble nebo PriceWaterhouse. Když člověk vidí, že jsou to úplně normální lidi, ztratí ostych a nábožnou úctu k těm, kteří jsou v korporátním žebříčku o 57 příček výš. Proto bych ani nikdy nepřežil ve velké firmě, protože nemám tu povinnou úctu k lidem nahoře. Navíc jsem byl na Americké obchodní komoře jediný Čech, takže jsem se dostal ke spoustě věcí – musel jsem sledovat politickou situaci a vysvětlovat Američanům, co se děje a proč se to děje. I to byla dobrá škola.
Pak jsem strávil tři roky v nadaci Patriae. U nás tehdy existovaly dvě nadace, které měly něco společného s Václavem Havlem – Patriae vedená Jiřím Oberfalzerem byla zaměřena na domácí aktivity, Bohemiae, kterou tehdy vedla Lucie Pilipová, se věnovala propagaci České republiky venku. Dělal jsem akce s velmi zajímavými lidmi, často i s Václavem Havlem, což byla velmi silná zkušenost. Můj nejsilnější zážitek z té doby je ze setkání středoevropských prezidentů na Hradě. Po zasedání ve Starém královském paláci byla na pořadu bohoslužba. Takže mi řekli, že je na čase připravit přesun, a dali mi do ruky klíč od bočního vchodu do svatovítské katedrály. Ve svých třiadvaceti letech jsem si sám otvíral nejvýznamnější katedrálu v zemi. Dodnes když jdu na Hrad, moc rád na to vzpomínám.
Všechno to byly náhody a jejich souhry, které mě potkávaly. A dnes jsem velmi šťastný, že jsem vždycky mohl dělat věci, které mě bavily. Myslím si, že je obrovský luxus, když člověk může dělat to, co ho baví, a ne to, co musí.
Byla náhoda i vaše působení na Ministerstvu financí?
Server Peníze.CZ jsem prodal na konci roku 2003 a domluvil jsem se s novým majitelem, že tam ještě půl roku vydržím, abych ho předal. Potom jsme se ženou odjeli na měsíc na Nový Zéland úplně vypnout a relaxovat. Když jsme se vrátili, začátkem léta 2004 se ozval headhunter, že má takovou velmi zvláštní zakázku – že hledá někoho, kdo ví něco o financích, umí anglicky, je mu míň než šedesát a měl by odvahu jít do státní správy dělat náměstka ministra financí. Tehdy na mého předchůdce na této židli prasklo, že půjčoval svoji poštovní schránku Státní bezpečnosti, takže musel odejít. Tehdejší ministr Sobotka byl ve funkci pár měsíců a byl v poměrně složité situaci: všichni náměstci byli zhruba dvakrát starší než on a ze šesti lidí, kteří tam byli, jeden uměl anglicky, a ještě ne moc dokonale, takže občas do Bruselu jezdila třetí úroveň lidí, protože jinak by to byla ostuda, a financím nikdo z nich moc nerozuměl.
Telefon headhuntera byl hezký – v podstatě ve smyslu Vy pořád musíte něco kritizovat, jak něco na těch financích nefunguje, tak co kdybyste teď přišel něco předvést? A na tyto argumenty velmi dobře funguje mužské ego – to se nedá odmítnout. Je pravda, že když mi ten headhunter volal, celou dobu jsem přemýšlel, kdo to nahrává a v jakém rádiu se to bude vysílat, protože to byl absolutně nepravděpodobný telefonát. A tak jsem odpovídal Jasně, velmi rád a pustil jsem ho z hlavy a ani ženě jsem o tom neřekl, protože jsem si myslel, že si někdo dělá legraci.
Asi tak za týden zazvonil telefon znovu a tam se ozval sekretariát ministra financí, jestli bych zítra nemohl přijít navštívit pana ministra. Než na tu schůzku jdete, přes noc si napíšete, co byste na těch financích chtěl dělat, a víc od toho vlastně nečekáte. Já jsem tehdy Sobotku vlastně neznal, jen jsem znal jeho mediální image právníka, který ničemu nerozumí. Šel jsem tam s tím, že ministra financí zajímá státní rozpočet, daně a privatizace. To jsou tři témata, o kterých bude něco vědět… Ale proč by měl něco vědět o finančních službách? To musí být pod jeho rozlišovací schopností. Čekal jsem velmi krátký formální rozhovor, ale z půlhodiny to byla dvouhodinová diskuze a ministr k mému překvapení věděl, o čem mluví, věděl, jak funguje kapitálový trh, co je tady za problémy, orientoval se v bankovnictví a podobně. To mě velmi mile překvapilo.
Ministerstvo financí byla velmi zajímavá zkušenost. U Sobotky jsem si vždycky strašně vážil toho, že za celých tři a půl roku ani jednou nepoužil argument Bude to tak, protože já jsem ministr. Vždycky, když jsme se sešli a měli se na něčem dohodnout, argumentoval věcnými argumenty. A to je něco, co jsem nečekal. Čekal jsem, že když bude třeba něco rozhodnout, že velmi direktivně řekne Já jsem šéf, a tak to bude.
Vy jste byl prvním panem Euro, který nás na Ministerstvu financí připravoval na přechod na společnou evropskou měnu. Jak se na tuto svou roli díváte dnes, kdy je přijetí eura v Česku pěkně daleko?
Největším českým problémem je, že o euru tady nikdy nebyla věcná, ale jen politická diskuze. Když Slováci řešili euro, zadali si řadu ekonomických analýz a počítali plusy a minusy. To rozhodování, které dělali, bylo postavené především na číslech. Jistě, dá se rozporovat metodika, dá se rozporovat, co a jak se počítá, ale každopádně to mělo nějaký věcný podklad. U nás to bylo o tom, že se několik lidí postavilo, dalo ruce v bok a křičelo Ne, jen přes mou mrtvolu, a nebylo to podložené ničím jiným, než jejich světonázorem. Ono nakonec ani nejde o to, jestli by se euro přijalo o dva roky později, ale kdyby se trochu víc přemýšlelo o tom, proč ho chceme, výrazně rychleji by se provedly některé reformy. Úvahy o euru rozhodně měly mít alespoň tento sekundární efekt rychlých reforem. Dnes na euro ještě nějakých pár let nebudeme mít, ale to rozhodně neznamená, že bychom mohli odkládat reformy. Žádný velký tlak na jejich provedení ale vidět není.
Když jste poznal státní správu, neměl jste jako člověk z byznysu trochu depresi z toho, že jde o bezvýchodnou práci, o oblast, kde se přemýšlí ve čtyřletých cyklech, kde záleží na tom, z jaké je kdo politické strany, …?
Neměl jsem depresi ze státní správy. Naopak mě překvapilo, že když člověk ví, co chce udělat, není až takový problém to prosadit. Když jsme si na ministerstvu vymysleli nějaké změny, šlo to udělat. Klasický princip státní správy je volně plout. Ale pokud máte energii začít ten proud někam směřovat, umí i státní správa udělat spoustu zajímavých věcí. Většina lidí ve státní správě ovšem nikam nesměřuje a nechává věci volně plynout.
A ta mašinerie musí být obrovská. Sedí tam spousta úředníků, kteří do státní správy chodí jen do práce…
Jediný problém státní správy je v tom, že ty lidi nikdo nemotivuje. Když jsem přišel na ministerstvo, začal jsem se o jejich práci bavit přímo s úředníky na spodku pyramidy – když mi přišel na stůl nějaký materiál, nezajímalo mě, jak mi to přežvýká ředitel odboru, ale chtěl jsem se o tom dozvědět přímo od konkrétního člověka, který to psal. Je pravda, že jeden ředitel odboru, kterého jsem tehdy podědil, na mě naběhl, co si to dovoluji komunikovat s jeho lidmi bez jeho přítomnosti. Za dva týdny už nebyl ředitelem odboru.
Když jsem si k sobě začal zvát jednotlivé referenty, někteří říkali, že jsou na Ministerstvu financí třeba patnáct let a v životě nebyli v náměstkově kanceláři. A když jsem po nich něco chtěl, neříkal jsem jim, co mají udělat, ale taky proč to chci a co to přinese. Byli z toho strašně překvapení a říkali, že konečně chápou, proč mají něco dělat. Že jim poprvé někdo říká, jaký to má dlouhodobý smysl. Jakmile se s nimi takhle pracovalo, byli schopní trávit v práci večery nebo víkendy – najednou z nich byli motivovaní zaměstnanci. Pokud tedy někdo chce zvýšit výkonnost státní správy, musí se lidmi o jejich práci bavit, což se často neděje. Problémem státní správy totiž nejsou lidi uprostřed a dole, ale lidi nahoře, kteří nemají žádnou důvěryhodnou vizi a neumí dobře řídit své týmy.
Já jsem měl samozřejmě obrovskou výhodu v tom, že jsem dělal finanční služby, mezinárodní vztahy a Evropskou unii, což jsou oblasti, v nichž se pohybují hlavně mladí lidé, takže jsem měl ve svém týmu věkový průměr o dvacet let nižší než zbytek ministerstva. Navíc jsem si s sebou vzal dva lidi z byznysu, kteří měli zkušenosti ze soukromé sféry, aby do fungování týmu vnesli nový vítr a nové metody řízení.
Co lidi ze soukromé sféry motivuje, aby šli pracovat na ministerstvo?
Šlo o lidi, kteří měli uzavřené konkurenční doložky, které jim na rok zakazovaly pracovat u konkurence a zároveň jim zaručovaly příjem, takže byli zajištění. A najednou pro ně byla strašná zábava přijít do státní správy a zavádět tam běžný manažerský styl. Nakonec tam díky tomu vydrželi tři roky místo plánovaného roku.
Na druhou stranu – z čeho je mi smutno, když se dívám zpátky, je, jak jsou občas někteří politici pomstychtiví. Když přišel na ministerstvo Vlastimil Tlustý, zrušil spoustu projektů jenom proto, že to dělal jeho předchůdce. Nezajímalo ho, jestli to má nějakou přidanou hodnotu nebo jestli je na co navázat. To je hluboko zakořeněná genetická reakce většiny politiků – mí předchůdci přece museli všechno dělat špatně.
Když jste znovu zmínil toho headhuntera, tušíte, jak vás našel a proč zavolal právě vám?
Praha je malá. Navíc když jsem pracoval na Peníze.cz, často jsem psal komentáře do jiných médií a zvykl jsem si říkat své názory hodně nahlas. Nějaké reference na mě dostal i od některých finančních institucí, když hledal někoho, kdo má odvahu udělat takhle nesmyslný kariérní krok a jít z byznysu do státní správy. Pro mě to bylo jednodušší v tom, že když jsem prodal Peníze.cz, už jsem nemusel řešit každou korunu. O to víc mě dnes „baví“, když pozoruji, jak se někteří snaží dostat do státní správy, aby si něco přivydělali.
Státní správa, co si budeme povídat, znamená přece jenom teplá místečka, životní jistoty a sociální pozitiva.
Pokud nepřijde odvážný ministr, který bude chtít věci změnit. My jsme na Ministerstvu financí dělali v roce 2005 velký procesní a personální audit a výsledkem bylo snížení stavu o 17 procent. Z více než padesáti odborů se udělalo čtyřicet – ale takovou věc udělal jeden odvážný ministr a po něm to nikdo jiný nezopakoval. Samozřejmě to bylo konfliktní, všichni ředitelé odborů hráli na to, aby se jich to nedotklo. Nebylo to úplně jednoduché, ale šéf musí mít odvahu to udělat, protože v tu chvíli je úřad schopen postavit se proti němu. Zažil jsem pár ministrů, na kterých bylo vidět, jak je jejich úřad naprosto dokonale odizoloval. Pokud úředníci chtějí, není tak složité zařídit, aby byl ministr naprosto odstaven, a pak je z něho jen veselá figurka pro pobavení všech.
Z ministerstva vás vítr zavál do Poštovní spořitelny, kde jste působil jako ombudsman…
Československá obchodní banka jako majitel Poštovní spořitelny tehdy přemýšlela, jak tuto finanční instituci udělat otevřenější a přátelštější ke klientům. A protože orientace na klienty byla vždycky mé velké téma, kývl jsem na nabídku, že se pokusím zjistit, jestli by se banka mohla někam posunout. V té době se hodně řešilo, jakou má „Poštovka“ budoucnost, protože to dlouhodobě nemůže být banka pro chudý starý retail. A tím, jak závisela na poštách, nebyla komunikace s klienty úplně šťastná. Hodně jsme tedy řešili, kde má Poštovní spořitelna být – jestli to má být jenom sběrna depozit pro ČSOB, nebo jestli si má žít vlastním životem s vlastní filozofií a strategií.
Bylo pro mě hrozně zajímavé vidět finanční instituci zevnitř, naučit se procesy, které jsou mimochodem v tak velké komerční instituci mnohem složitější než ve státní správě.
To mi přijde neuvěřitelné.
Mně taky. Bylo strašně složité zjistit, kdo všechno se musí ke všemu vyjadřovat, místa si lidé hlídají ještě víc než ve státní správě, když chcete udělat nějakou změnu v IT, musíte si kapacity zajistit dva tři roky dopředu. Zkušení manažeři to dělají tak, že si vymyslí nějaký projekt, jenom aby si mohli dopředu objednat programátory, a když se na ně dostane, jenom změní zadání a udělají to, co o ty dva roky později skutečně potřebují.
Dnes prostě banky nejsou nuceny cokoli měnit. Když se podíváte na tři největší, každá z nich vydělá deset miliard za rok, aniž by o to musely nějak zásadně bojovat. Nikdo se nijak výrazně nesnaží urvat větší tržní podíl. Když jsem na ministerstvu řešil, že by se banky mohly ke klientům chovat trochu líp, měl jsem večeři s ředitelem jedné ze středně velkých bank a já mu říkal, že pro ně musí být tahle pozice příhodná, protože se můžou pokusit uskočit těm velkým, které budou vždycky pomalejší, a můžou jim vzít hodně klientů. A při druhé lahvi vína mi ten ředitel, který bance šéfuje dodnes, vysvětlil, že taková strategie je pro něj zbytečně riskantní. V současné situaci poklidného rybníku je schopen predikovat tržní podíl na dva roky s velmi drobnou chybou, takže ví, co má slíbit akcionáři, že je schopen to splnit a že dosáhne na bonusy. Když půjde do něčeho rizikového, možná se to povede, možná tržní podíl zvýší z pěti procent na osm, ale když se to nepovede, spadne z pěti na tři. A já ty bonusy fakt chci, říkal. Pro banky – a hlavně jejich manažery – je tedy mnohem bezpečnější držet se tam, kde jsou.
Když jste působil jako finanční ombudsman, nebyla to tak trochu schizofrenie, pracovat v bance, ale být na stejné lodi s jejími klienty? Bylo to důvodem, proč jste zůstal jen půl roku?
Občas to nebylo jednoduché. Ale důvod, proč jsem nakonec odešel, byl ten, že změnu tam chtělo jen několik lidí, ne celá banka. Pravidelně jsme naráželi na to, že se říkalo, že je potřeba něco změnit, ale tím to skončilo, protože ty změny by krátkodobě připravily banku o část tržeb.
Člověk mohl v té bance zůstat, rezignovat na to, být spokojený zaměstnanec, brát nějaké peníze, udělat si své a jít domů s čistou hlavou. Šlo by to. Spousta lidí by to udělala, ale mně to nevyhovovalo.
Myslíte, že má Ministerstvo financí řešit, jak by mohly být banky přátelštější ke klientům? Má do toho stát zasahovat?
Myslím, že ano. Poplatky ať si každý účtuje, jaké chce. Ale stát by se měl starat o transparentnost finančních produktů, aby klient vůbec věděl, co si pořizuje a za co platí. Myslím, že by si měl hodně testovat, pokud už definuje nějaké povinné informace, které se klientům mají dávat, jestli jim klienti vůbec rozumí. My jsme testovali, co klientům říkají informace povinné ze zákona o spotřebitelských úvěrech. Jen asi půl procenta lidí úplně přesně vědělo, co je RPSN, a pět procent lidí to umělo použít ke srovnání úvěrů. To, co všichni chtějí vědět a co je vlastně irelevantní informace, je, jaká je jejich měsíční splátka. Klienta zajímá, jestli to zvládne platit.
Ale o to přece jde.
Měl by ale také vědět, kolik celkem za úvěr zaplatí. RPSN je pro chytré lidi. Pro běžnou masu klientů by měla existovat i informace o tom, kolik ve výsledku zaplatí, a jaké mu hrozí sankce, pokud se něco stane. Někteří klienti si tyto informace, napsané na smlouvách malým písmem, nepřečtou, některým to nedochází. Spousta z nich je schopná půjčit si sto tisíc oproti zástavě nemovitosti. Nedochází jim, co to znamená, když podepíšou zástavní smlouvu, když je tam předkupní právo nebo věcné břemeno užívání pro věřitele.
Myslím, že kromě toho by měl stát velmi pečlivě hlídat, jakým způsobem jsou definované sankce. Pokud jsem schopen dát klientovi pokutu 80 tisíc, když mě neinformuje o nepříznivé změně, aniž bych řekl, co jsou nepříznivé změny, jak se má klient zachovat? Jak ví, co má přesně udělat?
Když odhlédnu od právního prostředí a schopnosti spoléhat na důvěřivost klientů, jak může stát zajistit dostatečnou gramotnost svých lidí, která je podstatou toho všeho?
To je přesně otázka, kde jsou hranice role státu. Role státu je dát lidem informace v takové podobě, aby s nimi uměli pracovat. Měl by mít jistotu, že mají všechny informace, které potřebují, a že odpovídají jejich mentální kapacitě. A pak ať se rozhodnou.
Znovu říkám, ať si banky účtují poplatky, jaké chtějí. Ale stát by se měl snažit, aby se stejné operaci ve všech bankách říkalo stejně, aby si klienti mohli ceníky postavit vedle sebe a srovnat je. Dnes všichni mluví o finanční gramotnosti, ale bude trvat dvacet let, než jí dosáhneme. A stát by měl pomoci tu dobu překlenout.
Stojí za vaší účastí v projektu Krotitelé dluhů také zvyšování finanční gramotnosti? Nebo jde o dobře mířené public relations finančněporadenské společnosti?
Krotitelé jsou primárně o budování finanční gramotnosti. Možná to má nějaký efekt i pro Partners, ale pořad oslovuje lidi, kteří nejsou naší cílovou skupinou. Krotitele dluhů proto vidím z devadesáti procent jako charitativní akci, která má lidi důrazně varovat před chybami.
Když jsme ten projekt před třemi lety dávali dohromady, hledali jsme nějakou efektivní cestu, jak lidem ukázat, aby nedělali velké hlouposti. Když jim budete říkat nějaké obecné poučky, nebude to fungovat. Když jim to ukážete na konkrétním neštěstí, lépe to pochopí. Po nějakých třech čtyřech natáčeních začali za poradci chodit i lidé z filmového štábu – kameramani, zvukaři, režiséři –, kteří si začali uvědomovat své finanční průšvihy. Ze zpětné vazby, kterou máme, vyplývá, že lidé si na příbězích uvědomují, že to je to, co prožívají i oni sami. A Krotitelé dluhů jsou jedním z nejlépe hodnocených pořadů České televize.
Jaká je vaše cílová skupina, když to nejsou lidé z Krotitelů dluhů?
Rodina, která je naším klientem, by měla každý měsíc končit nějakým drobným plusem, minimálně poté, co jí pomůžeme konsolidovat půjčky do jedné. Pokud to jde udělat, protože někdy jsou případy, kdy už to udělat nejde. Finanční poradenství je většinou o vzdělávání, jak lidi mají pracovat se svými penězi. Je spousta lidí, kteří mají pocit, že z kreditky můžou vybírat hotovost nebo že jediným vhodným spořením na důchod je odkládat peníze na spořicí účet. A pokud rodina po poskytnutí naší první pomoci skončí v plusu, musí s těmi penězi chtít něco dělat. Nejtěžší je vysvětlit, že vůbec mají o něčem přemýšlet. Osmdesát procent klientů ví, co chce dělat do roka do dvou, ale co chtějí za dvacet let, vůbec netuší. Takže první schůzky jsou o tom, že se snažíme spolu s nimi srovnat priority a přesvědčit je, aby si uvědomili, co chtějí.
Dnes má důvod bavit se s finančním poradcem asi šedesát procent lidí u nás.
Vytrvale kritizujete konzervativnost bank i jejich klientů, kteří nejsou schopni odejít za lepšími podmínkami. Neodpustím si rýpavou otázku – kolikrát v životě jste změnil banku vy?
Čtyřikrát.
Je to dost?
To nevím, ale teď naposledy jsem si vyzkoušel, jak funguje mobilita účtu. A bylo zajímavé, jak když do té původní banky přišel formulář na zrušení účtu, je to po třech letech chladného vztahu donutilo k tomu, aby zvedli telefon a zavolali mi. Já jsem v té bance neměl úplně málo peněz, ale nikdy je to nemotivovalo k tomu, aby se mnou komunikovali. Až když viděli, že přicházejí o klienta, najednou byli ochotní udělat cokoliv.
Kde se vidíte za deset let? Teď budujete a rozvíjíte nový byznys, a když se ohlédneme zpátky, za posledních deset let jste docela měnil působiště.
Měnil, ale spíše jsem měnil úhly pohledu, pořád to byly finance. Přemýšlím, jestli by se to dalo ještě nějak doplnit, a je pravda, že jsem to ještě nikdy neučil. Mě baví nějakým způsobem tvořit, budovat a potom to komunikovat a motivovat lidi. Umím si představit, že si s někým za nějakých pět let domluvíme na nějaké vysoké škole obor finanční poradenství a že na té škole budu přednášet. Myslím, že by existence speciálního oboru finančnímu poradenství prospěla. Bankovnictví na několika vysokých školách je, finanční poradenství ne. Takže za deset let budu chtít být jedním z přednášejících na tomto oboru. A určitě se najdou i další věci, které mě budou bavit. Dnes mě baví Partners, vybudovat naše bankovní služby, trávit čas tím, že jsem v kontaktu s Ministerstvem financí a ČNB a snažím se je motivovat k lepší regulaci finančního poradenství, líp definovat tento obor a dostat z něj podvodníky, kteří se v něm pohybují.
Proč jste neřekl, že za deset let už nechcete pracovat?
Myslím, že bych se strašně nudil.
Já bych si uměl vymyslet spoustu aktivit, které bych mohl dělat, abych se nenudil, kdybych nepracoval.
Jak jsem říkal, měl jsem vždycky obrovské štěstí, že jsem dělal věci, které mě bavily. Je pravda, že si umím představit druhý extrém – sebrat se, koupit si penzion na Šumavě a odstěhovat se z Prahy. A než bych skončil jako lidi, které občas ve finančních institucích potkávám, raději si pořídím ten penzion: jsou tam dvacet let, unavení, demotivovaní a už je to jen o každodenním pracovním výkonu, chybí jim inspirace. Nechci skončit jako robot na práci, radši budu štípat dřevo a uklízet sníh a nakonec si možná budu připadat užitečnější než ti, kteří sedí v nějaké bance a každý den dělají to samé.
Jste spíš manažer, nebo majitel?
Spíš manažer – baví mě potkávat se s lidmi a řešit to, co dělají. Neumím si představit, že člověk přijde do práce, rozhlídne se, jak všichni makají, a jde spokojeně pryč. To by mě nebavilo.
Jak vypadá váš běžný pracovní den?
Nerad vstávám. Ráno mě budí náš pes, nadšený, že jsem se přes noc nikam neztratil. Dám si snídani, přečtu maily, tak dvě hodiny řeším běžnou administrativu a na desátou jezdím do kanceláře. Přijde mi to rozumnější, protože většinou není takový provoz. Navíc si vyčistím mailovou schránku od mailů, které se nashromáždily za noc. Většinu pracovní doby se potkávám s lidmi. Po práci spěchám domů a na dlouhou procházku se psem. Máme maďarskou vizslu, která potřebuje hodně běhat, a tím, že bydlíme pod Cukrákem, zapomenu na spoustu věcí a vyčistím si hlavu ještě než vyšlápnu ten kopec nahoru. Večery se snažím trávit s lidmi, které mám skutečně rád a na kterých mi záleží. V podstatě jsem zrušil pracovní večeře. Když je potřeba, trávím ještě večer nad tím, co se za den nashromáždilo. Snažím se vyřešit to, co ode mě někdo potřebuje – vždycky mě štvalo, když jsem s někým pracoval, že musím na jeho reakci čekat, tak se snažím, aby nikdo nemusel čekat na mě.
Spoustu času trávíme školeními. Někdy jsou i o víkendech, což znamená na víkend někam jet, ale rád vidím naše poradce, takže když někam vyrazím, snažím se tam zůstat i přes noc a večer se s lidmi bavit. Dostávám krásné zpětné vazby, protože jsou v terénu s klienty. A když mi pak vysvětlí, jak jsme my šéfové v té Praze občas pěkně mimo, je to důležitá zpětná vazba. Umožňuje to soustředit se na to, co je skutečně důležité.
Jste opravdu hodně mimo?
Firma už je relativně velká, a proto se někdy stává, že vymyslíme nějaký projekt, který má smysl, ale zapomeneme lidem vysvětlit, proč ho vlastně děláme. Někdy automaticky předpokládáme, že poradci a manažeři pochopí, proč je to důležité. Ale oni nemají čas ty věci domýšlet, protože mají hodně vlastní práce, takže někdy netuší, jaký mají novinky smysl. Snažíme se proto dělat projekty postupně a vždycky je vysvětlovat. Radost z nových projektů je fajn, ale někdy jich je zbytečně moc. A lidé jsou dnes schopni se hodně ptát – co nám to přinese, k čemu je to dobré?
Mít takhle rozvětvenou strukturu musí určitě znamenat značnou různorodost, co se lidských povah a osudů týče. Jak se vám daří držet firemní kulturu jednotnou?
Není to jednoduché. I proto dnes máme dvakrát větší marketingovou komunikaci, než jakou jsme původně plánovali. Hledáme cesty, jak lidi dávat co nejvíc dohromady, a snažíme se, aby se struktury promíchávaly a potkávaly se. Při vzdělávacích akcích propojujeme manažery a hodně za našimi poradci jezdíme a vysvětlujeme. Máme velkou výhodu v tom, že jsme investovali do budování značky Partners. Díky tomu máme dnes podle průzkumů výrazně nejznámější značku v oboru. Vrací se to v tom, že když lidi vidí, že do značky hodně investujeme, jsou ochotní věci, které ji poškozují, nedělat. Je pravda, že jsme tvrdí v tom, že našim lidem spoustu věcí zakazujeme – oslovování klientů na ulici, zvonění na zvonky, různé kreativní inzeráty, které jsou lidi schopní si vymyslet –, a když to poruší, nemáme problém je vyhodit. Nechceme pracovat s lidmi, kteří nás poškozují.
